开局打响，企业已经带着清晰的增长目标与战略方向，整装前行。
而前行的路上，我们如何让组织的每一个模块，都能在战略的轨道上坚信并践行，让增长高效发生？这依赖一套科学的战略管理模式。
下文分享李践老师在《浓缩EMBA》课程中分享的、基于自身40余年创业经验、数万学员企业践行验证的战略落地管理模式。希望对您有所启发。
本文作者：李 践
行动教育董事长兼CEO
《浓缩EMBA》主讲导师
经管畅销书《赢利》作者
*本文所述管理方法论为行动教育原创
如需引用或转载，请后台联系小编授权
将战略渗透到一线
“当官的”人人一张损益表
“当兵的”人人一张绩效表
战略的落地不是靠一号位算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。
新年已开局，我们假设企业的增长地图已经梳理清楚，为了打赢这一年，企业还要将增长地图分解到最小颗粒度，保证人人一张经营施工图，把所有人拧成一股绳，否则增长地图根本落不了地。
经营施工图应该怎么画？
一号位排兵布阵，把指标分解给人、财、物、销四大天王。
① 第一位是销，因为我们要未买先卖，以销定产。假设明年的目标是利润增长30%，收入-成本=利润，收入目标由营销线负责，要把营销线的施工图画得清清楚楚：从营销一号位开始，他的收入是怎么来的？要把收入目标拆分为哪些必赢战役：品牌怎么做？渠道怎么做？排兵布阵怎么做？其中，重点要落地以下两个关键指标：一是新大客户增长；二是人才净增长——前者是收入来源，后者是组织保障。基于此，营销一号位要把指标分解给自己的下属部门，分解的过程，不是单向压任务，而是从上到下，再从下到上，与各个团队逐一沟通讨论，最终商讨出分解目标的方案。
② 接下来是供应链，从产品到制造、IT全部都要责任到人。产品要解决产品的改良升级，实现提质提价；制造的核心任务是追踪品质、用户体验；IT则做好数字化管理，实现客户数据、销售动作、产品反馈的可视化，让每个环节的效率都能被量化、被优化。
③ 紧接着是财务线，负责投资、融资、预算、决算、风险管控，第一大责任是极致成本，算清每一笔钱的来龙去脉，做好风险管控。
④ 最后是人力资源，核心任务是要配合业务部门做好人才的选、育、用、留等工作，对人才的进口、出口以及胜任度负责。
归根结底，排兵布阵的终极目标，就是围绕利润公式“收入-成本=利润”做数据分解。
让“当官的”人人一张损益表——每个人都要对自己的收入、成本负责，最终以利润为导向。
让“当兵的”人人一张绩效表——每个岗位都有明确的KPI，以绩效为导向，把个人动作与公司增长目标绑定在一起。
只有把一号位的大目标拆成每个人的小目标，每个人都知道自己要打什么仗、怎么打、打到什么结果，增长地图才算真正落地。
那么，怎么才能实现责任到人呢？
以行动教育为例，我们来拆解一下具体的落地步骤。
步骤1
召开核心高管共识会，统一战略认知。
共识会上，给核心高管详细拆解战略蓝图和增长地图，讲清楚“公司要去哪里、靠什么赢、明年的必赢之战是什么”，然后高管逐一反馈，并提出本部门的落地思路。通过双向互动，让高管对公司战略形成高度共识。
步骤2
高管画经营施工图，做部门层面的战略拆解。
共识达成后，高管就要像一号位一样，为自己的部门画一份经营施工图，思考逻辑与一号位雷同：
•年度总结。复盘总结去年的目标、差距、卡点以及改进措施。
•SWOT分析。针对部门业务，分析自身优势、劣势以及外部机会与威胁。
•明年目标。基于公司总体目标，制定本部门明年的目标。
•关键战役。锁定明年部门要打赢的关键战役。比如，营销一号位要锁定品牌战、渠道战、人才战以及大客户战。
•定责任人。每个核心高管找到每个关键战役的责任者，包括第一责任者、第二责任者、第三责任者……确保每个关键战役都能责任到人。
•奖罚分明。清晰地界定：做到怎么奖励？如何兑现？做不到怎么降级？怎么撤职？
步骤3
全员画经营施工图，到个人层面的责任落地。
当核心高管掌握了这套逻辑后，接下来就要推动每个员工从岗位出发，画出自己的经营施工图，核心是落地6大执行动作：
•年度总结。复盘个人去年的目标、差距、卡点以及改进措施。
•SWOT分析。分析个人能力的优势、劣势、机会点以及风险点。
•定义目标。设置个人明年的预算目标，这个目标必须与部门目标强绑定。
•锁定关键任务。明确个人明年要参与的关键战役，认领关键任务或关键项目。
•明确关键角色及SOP。确认自己在关键战役所属的关键角色，并确认这个关键角色的SOP（标准作业流程）是什么？其中的关键动作是什么？管理者要盯死这些关键动作，否则管理起来根本没有抓手。
•明确奖罚承诺。每个人都要对目标做奖罚承诺。
步骤4
一号位与各部门召开专项会议，扫清落地障碍。
最后，针对各部门、各岗位施工图中一些不清晰的地方，一号位要与各部门召开专项会议进行专项讨论，直到所有人的经营施工图都一清二楚。
至此，企业才真正实现了“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。当所有岗位的量化指标都明确后，人力资源部就可以直接生成一张地图：哪些部门缺人，哪些岗位缺人，新员工应该什么时间到位，一目了然。如果某个员工头上没有指标，就意味着这个岗位可以撤掉了。
由此可见，经营施工图不是简单地分解任务，而是把公司战略层层穿透到每个岗位上，让每个人都能成为利润增长的发动机，真正实现全员增长。
让执行始终不脱轨
全员目标管理
拉通一号位到一线员工
要让全员增长真正落地，仅仅将公司指标分解到个人损益表（绩效表）还不够，我们还要对达标过程进行拆解。
也就是说，我们还要将每个人的经营施工图分解为执行时间图，将每个人的时间节点全部卡死。
先从全年分解到12个月，每个月再分解到4周，每周又分解到5天，每天分解到8小时，从上到下拉直对齐，将达标过程拆解到时间最小单元，通过全周期追踪形成闭环管控，按照年、月、周、日，将每人、每天必须完成的量化目标分解出来。目标拆解得越细，执行起来就越不容易跑偏。
接下来，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到清晰的达标路径，公司总体目标的达成自然就水到渠成。
至此，组织内所有成员都被拧成了一股绳，围绕同一个目标力出一孔，实现上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。
如此一来，公司的战略目标就转化为了可落地、可执行的行动方案。
每个人都能按照时间轴和工作轴逐层分解任务，最终得到一张属于自己的时间执行图。
最后，再通过3个会议，对执行结果进行常态化追踪，形成闭环管理：
①月度经营会。每月财报分析出炉后，立即复盘核心数据——收入、成本、利润达到预算目标了吗？如果没有达到，就要找到差距背后的真因，寻找改进方法。最终，实现每月滚动复盘，动态优化。
②每周绩效会。每周一聚焦目标达成情况，对照周目标核查进度、分析差距、明确本周改进动作，确保问题不积累、目标不跑偏。
③每天晨夕会。早上看目标，晚上看结果。整个追踪过程要自上而下穿透：一号位盯副总裁、副总裁盯总经理、总经理盯总监、总监盯员工、从上到下全链路拉直对齐，确保责任不悬空。
老子在《道德经》中告诫我们：“天下大事必作于细。”一个再大的目标，也是靠分解成一件件小事来完成的。
实现从战略 - 目标 - 行为的一致性，通过全链路，拉通一号位到一线员工，让上下一条心、左右全对齐，使整个组织的所有动作全部对准利润增长目标，最终实现全员增长。
这才是真正的力出一孔、全员一杆枪，也是企业持续增长的关键所在。
让战略组织一致性
“三每三对照”
积小胜为大胜
让战略驱动增长，实现战略组织一致性，靠什么？日拱一卒。
何谓日拱一卒？给大家分享一个我用了三十余年的管理工具：“三每三对照”。
① “三每”，即每人每天每件事。
所谓“每人”，就是要把责任落实到最小单元的责任主体，避免责任虚化；
所谓“每天”，就是要把时间的颗粒度划小，以天为单位来管控进度，以防问题累积；
所谓“每件事”，则是要学会抓“牛鼻子”，取一舍九，锁定每天能产出最大的价值的一件事——这件事正是每个人在经营施工图中要明确的关键动作。
② “三对照”，即早上对照目标，中午对照过程，晚上对照结果，确保全员上下全部拉直对齐。
在行动教育，我们线下有行动日志，线上有企业微信，每个人的直接上级在晨会盯预算目标，在夕会追目标差距，复盘原因并寻找改进方法。
除此之外，每周还要召开周绩效会，每月召开经营分析会，形成日、周、月的闭环管理。如此日复一日，循环往复，企业的经营必然走上正轨。
每人、每天都要根据自己的经营施工图和时间执行图来反省：当日目标是什么？达标用了什么方法？过程做了哪些动作？最后结果是打高还是打低了？为什么会偏离预算目标？每个人只有不断地通过反省找到真因，才能持续改进从定标到达标的整个闭环。
一家经营得好的企业应该没有惊涛骇浪，只有日复一日，每人每天认认真真、踏踏实实、仔仔细细地把每一件小事做好，从上到下每天头拱地死磕。
经营企业一定要戒骄戒躁，要把根扎在土里面，把每一个细节做好，把每一个小目标完成。
千万不要相信一夜暴富的谎言，那不过是因为你只看到别人台上的一分钟，却没看到别人台下的十年功。
外在的变化，我们无力改变，只能顺势而为，随机应变。但内在的强盛与确定性，我们可以调控，这来源于企业家及管理者在管理能力、经营能力上的修为。
战略落地，需要驾驭人性的复杂，需要每一天的细细耕耘，需要一套高效的经营模式。企业也只有将战略与行为拉直，上下拧成一股绳，让组织真正形成合力，才能让企业的增长目标，走向由组织驱动的必然胜利。
