2026，进度条已然过半。

一边是消费仍然没有复苏升级，一边是行业竞争依然白热化。不少企业在感叹：企业资源有限，团队疲态渐显，下半年的增长战，似乎比往年更难打。

但越是这种时候，一把手越要拿出更强烈的增长意志，用合适的方式去激发团队、激发增长。

大道至简。其实当下企业的突围路径也很清晰：找对增长路径，全员力出一孔，形成局部优势，于万仞之上，推下千钧之石，赢得战略与组织的双重胜利

这也是为什么各行各业的企业，在6月底的关键时刻，依然选择来到行动教育的《浓缩EMBA》课堂。这里的意义，已经不是一次团队学习，而是为下半年的增长，直接提升组织能力，共创增长方案。

595期《浓缩EMBA》课程现场

主讲导师：李践｜行动教育董事长兼CEO

总教练：黄强｜行动教育营销与教学副总裁

聚焦关键路径

提高标准，押注资源

认知，永远是增长的第一道关卡。

为下半年求增长，打法是什么？

靠高目标，驱动各环节做得更好？

如果企业已经具备成熟的组织能力，这种方式或许还可以奏效，但如果组织能力相对薄弱，这么做，很可能加重组织的内耗，反而引发反噬。

下半年，如何冲刺？如何加速增长？

对大多数企业来说，一把手要用自己的认知与洞察，找到这个时代下企业的增长逻辑，然后结合企业情况，找出那条高效的增长路径，并把这条路径告诉管理团队，得到大家的认同，一起聚力提高这条路上的标准，押注资源，创造局部优势，赢得更多客户的选择。

6月24日-26日，行动教育《浓缩EMBA》595期开启杭州专场，本期参加学习的影响力企业有：

全球制冷家电领军企业三花控股集团、枸杞槟榔领军者伍子醉实业集团、中国化学工业领军企业心连心化学工业集团、“中国制造业企业500强”浙江省机电集团、中国“印染行业竞争力十强企业”航民股份、中国足部健康领军企业远元集团、中国大型高性能纸基功能材料行业知名上市公司仙鹤股份、国家AAAA级物流企业腾信物流、“重庆市社区商业示范龙头企业”凤梧超市、中国高端啤酒领军企业辛巴赫等等。

在《浓缩EMBA》的课堂上，李践老师基于企业经营的全局，拆解各个经营模块的增长逻辑与增长路径，帮助企业在复杂环境中，对照出阻碍企业增长的短板，并将这块短板，转化成企业的关键增长路径。

课程还给出60个管理工具、80个经营方法，帮助企业明确怎么增长，更明白怎么干。

找准战场，用对方法，比蛮干更重要。

我们是在重庆扎根的本土连锁经营超市，企业已经有30多年的历史，是“重庆市著名商标”，也被评为“重庆市社区商业示范龙头企业”。

在朋友的推荐下，我走进《浓缩EMBA》，这是我第一次学习，带着我们的管理团队一起，包括“研、产、供、销、服”各个领域，以及董事长，我的母亲，她今年已经72岁了。

学完以后，我觉得我们还是来晚了。课程本身颠覆了我们很多的认知，比如说，以前我认为战略是AB两点论，一步一步来，但老师说企业竞争是标准竞争，要择高高而立，要对标世界级的标准。

所以，在老师“天龙十部”的引导下，第一，我们清晰了发展的方向。第二，找到了自己的差异化。第三，基于大营销背后的价量双增和闪电战，做增长的重点突破。团队一起学习，思维也更加同频，力出一孔，共同推动企业的增长。

《浓缩EMBA》就如行动教育介绍的，实效。李老师从规律论、方法论和认知论上，给我们做了非常深入浅出的指导。没有不好的行业，只有不好的企业。改变自己的认知，找到好的方法，然后去知行合一。虽然感觉来晚了，但学习永远在路上，我们一步一步去进步，相信会有很大的改变。

全员一条心

瞄准增长，力出一孔

路径对了，剩下的就是执行。

为什么很多企业的战略在落地时层层衰减？因为“上下同欲”难求。

明确了关键的增长举措，必须要把组织拧成一股绳。

首先是管理者必须认可公司的增长决策，形成各经营模块的统一认知。组织的认知统一度，从根源上决定了战略的执行质量。这也是为什么很多企业是一把手带队，管理者一起学习《浓缩EMBA》。

其次，要打破部门墙。市场、销售、研发、交付不能各自为战，而要围绕主航道形成联动力，环环相扣，彼此咬合，加速组织运转。只有力出一孔，才能跑出加速度。

这也是为什么课程期间，一把手带队管理者团队学得相当“卷”，研讨到深夜甚至凌晨，就是为了把各个团队梳理进同一条增长路径，将核心打法，拆解为各个部门的执行动作，当即完成“上下同频，左右对齐”的组织升级。

腾信主要扎根在中美物流领域，包括海外仓的一件代发，以及中转的贴标服务。今年目标继续增长，超过50%。

我是2021年第一次学习《浓缩EMBA》，当时觉得课程和我之前学的课程完全不一样，老师点出的大部分企业都会做错的地方，让我恍然大悟，也理清了企业经营的本末，发现自己原来有很多东西是本末倒置的，所以对我们怎么把事做对，有很强的指导。

上完课，我觉得课程特别适合提升整个公司的组织能力，所以我们的中高层一起来学习课程。

对公司最大的改变，第一是战略升级，其次是人才战略，我按照老师的指导，把大量时间从“做事”转移到“人才”上，找帅，找将军，关注培养部门负责人的经营能力、组织发展能力。后来，整个公司的增长确实是组织发展驱动的，组织效率提升了一倍多，经营层面，营收利润都取得了不错的增长。学习带来的效益，远大于学习的投入。

这一次也是和团队一起来学习，一边学习，一边做年中复盘，一边调整策略，一边让大家更好地同频，围绕战略的方向，在自己的领域，一起把事做对。

一把手躬身入局

设计系统，护航增长

最后，也是最重要的一点：一把手必须躬身入局。

一家企业的领头人，不仅是增长的指路人，更是站在高处的设计师。

企业要的不是今年一年的增长，而是未来持续的增长。在带领团队向前冲时，一把手更需要站高一线，设计经营系统。

这个系统，是为了企业短期发展与长期发展的平衡，不仅护航今年的增长，也保障着组织与公司未来中长期战略的咬合。

用系统的确定性，对抗市场的不确定性，这也是企业的长期主义护城河。

下半场的哨声已然吹响，组织需要更明确的方向，去聚焦精力、有的放矢，团队也等着用“大干一场”的胜利，去逆转颓势。

冲刺不靠蛮干，是聚焦后的精准打击；

增长不靠运气，是基于系统的必然结果。

市场再严峻，符合增长逻辑的企业、组织更强大的企业，依然会是赢家。