二代接班，通常没有华丽的剧本。

接班的路，也没有比上一辈来得轻松。

今天要分享的校友故事，是一个来自“一代与二代”的故事。

父亲是行业的发明者、开创者，一手创办的企业被誉为行业的“黄埔军校”，为行业输送人才，带动整个行业的发展，是行业遥遥领先的第一企业。

但在内卷时代，价格战肆虐，一向追求极致产品品质的父亲，在经营上犯了难：

一定不能降质，所以无法降本，但“招投标”的逻辑里，低价更容易被选择，摆在眼前的道路，只有“降价、降本”这一条吗？

她不信。

为了丝滑踏上接班路，她已经在公司各个岗位摸爬滚打了10年，就在去年，父亲将权杖交到她手里，她如何带领企业对抗“营收利润增长压力”？如何续写企业的引领故事？

接班很难有“高光时刻”，全程扛着担子上战场，迎面而来的是责任、质疑，以及市场上永无止境的腥风血雨。

父辈打下的江山

是行业第一

碧丽的诞生，源自一份父爱。

二十多年前，中国经济处于狂飙突进的增量时代。

身为万家乐工程师的碧丽创始人巫宗权校长，在日常接送女儿放学的过程中，看到女儿在喝自来水。

“明明已经带了水杯，为什么还要喝有卫生隐患的自来水？”

原来，当时的学校，给学生们准备的是一个保温桶，学生口渴就去接一杯。平时还好，一遇到体育课，保温桶里的水通常不够喝，情急之下，学生们就不得不先喝自来水，而且自来水更凉，喝起来更爽。

“为了让女儿喝上健康的凉白开，我研发了一台设备送去学校，当时全国还没有学校有这种设备。”于是，2001年，45岁的巫宗权校长踏上了创业之路。他发明的“热交换技术”，能将开水瞬间降温，并做出了中国特色的“凉白开”饮水机。

由此，这个行业出现了。

好产品就是硬通货，其他的学校也闻声而来。碧丽开辟了蓝海，也畅游在蓝海里。

后来，碧丽成为“中国著名畅销品牌”“商用净水领军品牌”“广东省著名商标”“广东省净水行业优势发展标杆企业”......

再后来，教育部文件也多次强调学校要保障学生的饮水安全，把“温开水设备”写进了学校的标配。

行业的入局者越来越多，父亲坚定品质第一，坚持不惜增加成本，将水煮开再降温，也为了信誉，他把设备平均使用寿命做到了超20年。他笑着说：“一次展会上，客户和我说，你们产品太耐用，20多年舍不得换。”

在那个供不应求的时期，碧丽靠着极致的产品主义，成为校园饮水赛道的绝对引领者。

碧丽饮水设备 创始人 巫宗权

《浓缩EMBA》548期学员

《校长EMBA》91期校长

二代上场了

时代也变了

然而，当接力棒传到巫丹妮校长手中时，牌桌上的规则已经彻底变了。

最根本的变化，是竞争环境，从蓝海变红海。模仿者涌现，玩家激增，很多企业大打价格战，行业毛利率被急剧压缩，劣币驱逐良币的现象时有发生。

这是一个典型的“存量绞杀局”。

新时代，酒香也怕巷子深，碧丽有好产品、好口碑，也仍然是行业第一，但增长已经放缓，问题出在哪里？该从哪里变革？

迎接巫丹妮校长的不是光环，而是一份二次创业的考题。

采访巫丹妮校长，是在行动教育【AI组织】课程的休息时间，而在前一天晚上，她带着团队一起做落地方案，讨论得很激烈，也几乎成为教室里最晚走的团队。

这是一个缩影。二代接班，必须拼搏，必须实干。

碧丽饮水设备 总裁 巫丹妮

《浓缩EMBA》548期学员

《校长EMBA》91期校长

2025年，巫丹妮校长正式担任碧丽的总裁职务，负责公司的整体经营与管理。迎接她的，是内忧与外患。

内忧：高增长时代的“粗放经营模式”已经漏洞百出，团队难以形成强大的战斗力。流程模糊，跨部门协同难，大家都在“凭感觉”打仗。

外患：最刺痛巫丹妮校长的，是碧丽的产品很有优势，但价格卖不上去。业务员面对客户的压价，除了降价没有竞标的对策。公司陷入了“产品很好，但卖不动”的怪圈。

对于接班，没有后悔，没有疑虑，遇到问题，解决问题。

也是这样的困惑，巫家父女带着核心团队走进行动教育的课堂。他们急需利润增长的破局路径、科学高效的管理体系，来对抗过往的“经验主义”、当下的“不确定性”，并加速实现碧丽的营收利润双增长。

二代如何破局增长？

红海时代，必须变革

于是，一批批碧丽管理团队走进《浓缩EMBA》，随后重塑企业战略及文化体系，明确增长路径。

紧接着，管理团队继续走进《校长EMBA》，加速把组织建在体系上，加速升级经营管理体系。

学习之后，碧丽做了系列变革，通过内力升级对抗外界逆境：

1. 战略“择高而立”，文化“用户第一”：

战略升级为“世界级的健康饮水领军品牌”，世界级是高标准，是“研产供销服”全流程对标世界一流企业，全公司上下开始了标准升级之路，并以“做百年企业，健康百亿人民”为发展愿景，明确“以用户为中心”的经营理念，将组织的思维转向“用户第一”，为用户创造价值，完成了“世界级碧丽”的顶层设计与基因设计。

2. 聚焦“战略大单品”：

世界级战略之下，碧丽要有世界级的战略大单品，打响品牌。做产品不是挖沟，而是钻井，碧丽要聚焦。学习后，碧丽重新梳理产品体系，将1000多个SKU砍到只剩核心产品线，让资金、人力等资源聚焦核心产品，并由巫宗权校长亲自带领研发团队，专攻产品价值升级。

3. 升级“大营销体系”：

产品好，更要靠营销卖出去。碧丽借助数字化系统，将营销全流程信息化，通过数字评估效率，围绕卡点做升级；构建“空海陆”立体营销体系，强化新媒体、电商等渠道，实现市场火力的饱和进攻；升级服务体系，从“卖产品”到“卖方案”，完善客户的终身价值，从一次到一世。

4. 落地“大客户战略”：

卖出去远远不够，还需要大客户拉动增长。过去，业务员对客户是眉毛胡子一把抓，没有分层分级管理，更没有大客户战略。学习后，巫丹妮校长主导推动落地“大客户战略”，全公司集中火力攻克核心渠道商和战略项目。她亲自挂帅，带队拜访，躬身入局。

5. 驱动“猛将辈出”：

增长最终靠人，组织的成长带来业绩的增长。为了打破“经验黑盒”，巫丹妮校长引入行动教育的“标杆复制”理念，成立企业大学，建立各级人才的训练营，强化人才带教，搭建人才梯队，将成功经验拆解成可复制的SOP。

每一条变革，都需要极强的战略定力、变革心力，以及长时间的坚持、细致入微的卡点击破，背后也是多维度的阻力。

比如数字化的第一步是打破营销团队的惯性，让工作线上留痕，内部就出现了大量反对的声音，但革命事业，必须向前一步，变革者必须心无旁骛。

好在一系列的变革，迎来了初步成效。

在2025年的碧丽年度大会上，各维度的喜报传来：

面对行业增量收缩与资金压力，碧丽的销售额依然实现增长；饮水机品类稳居畅销前列，核心大单品拉动增长；数字化、品牌建设与服务体系持续完善，成效显著，工程领域中标多项大客户项目，碧丽也实现连续13年蝉联商用净水领军品牌。

接棒以来，与父亲的“仁慈”不同，巫丹妮校长是雷厉风行的那一派。在竞争的深水区，企业不是养老院，也不是文工团，企业是运动队，必须富有战斗力，必须灵活调整战术，才能持续留在球场上。

二代的雄心

从行业第一到世界级品牌

如今，碧丽的变革成效也在日益夯实。营销团队从松散走向精锐，大客户订单稳步增长，数字化转型初具雏形，组织能力日益强大。

社会上对“二代接班”常有两大疑虑：一是“只会守不会攻”，二是“只有关系没有权威”。碧丽的故事给出了有力的回应：

第一，接班是“二次创业”。在存量时代，二代的价值不在于维持父辈的旧地图，而在于利用新思维、新模式在新的战场上开疆拓土。

第二，接班是否成功，只来自“次次战功”。巫丹妮校长通过一把手躬身入局，亲自抓大客户、抓落地、抓业绩，用实实在在的成果，才能赢得组织认可。

正如巫丹妮校长所说：“父亲打下的江山，无疑是辉煌的，但我要做的，是构建一个能支撑碧丽未来百年发展的精益化组织体系，让碧丽成为世界级的健康饮水领军品牌。”

从“为了女儿喝水”到“守护亿万学子健康”，再从“行业第一”到“世界级品牌”，每一代的碧丽人都有自己的使命。故事在父亲的时代登上高峰，也将在女儿的耕耘中，再攀更高峰。

如今，二代接班已经成为一个时代趋势。在行动教育的课堂上，一代二代同堂共学的现象已经成为常态，他们借助学习打破代际差，统一管理思想，升级经营体系，推动使命交接。

接班，如何接好班？

碧丽的故事或许是万千企业的一个鲜活缩影。

在这个时代，二代不是“富二代”，而是“创二代”，面对的竞争往往更残酷，但万千二代也正如巫丹妮校长一样，实干、敢闯、拼搏，用二代身影书写这一代的企业家精神。