江竹兵-校长EMBA-《高绩效机制》主讲导师

27年绩效管理培训咨询经验

绩效增长模式创始人

无论是对企业高层，还是对部门中层，抑或对基层员工，无论是对一线的销售、生产、采购岗位，还是二线部门的财务、人力资源、行政岗位，所有关于绩效考核的方案和操作都会涉及三大难点(见图1-1)。

一是考什么，即指标和目标值问题。

二是怎么考，怎么收表、打分，即考核数据统计与考核操作问题。

三是咋挂钩，即考核结果如何与工资、奖金挂钩，即考核结果如何运用。

正是这三个问题，难住了众多企业。

考什么

考什么包括两个方面，一是考什么指标，二是指标做到什么程度，即目标值定多高。

1.考什么指标

一张绩效考核表，到底要考哪些指标？这是最让企业头疼的问题。

一眼看穿考核本质

是只考业绩指标，还是要考“德、勤、能、绩”？是只要结果，还是也要关注过程指标？是抓重点，还是讲全面？是考核3~5个指标，还是尽量多一点，如20个指标、30个指标？

某公司仓储物流部叉车司机岗位，每月进行一次绩效考核，采取扣减评分机制，考核表上共有19项考核指标，部分指标摘要如下：

(1)装卸货物时由于操作原因致使产品损坏，或碰坏其他车辆，或损坏其他设施，每次扣10~15分。

(2)对车辆不爱惜，不按规定进行保养，或操作不当致使损坏，每次扣5~10分。

(3)装车时出现混装、装错车等造成重复装车、经济损失等，每次扣5~10分。

(4)工作不主动、不配合、不及时，经常需要督促才能完成，每次扣5分。

(5)与人吵架每次扣3分，发生打架每次扣5~10分。

(6)对别人或本部门员工的投诉心怀不满或存心报复，每次至少扣5分。

(7)不服从上级主管工作安排或不配合其他部门工作而被投诉，每次扣3分。

……

(19)宿舍检查每被通报一次扣1分；集体通报的，舍内人员每人扣1分。

看完这家企业的考核指标，我第一反应是：这家企业到底要干什么？这家企业到底想干什么？这哪是考核一个叉车司机？这是考核一个“叉车圣人”！把职责当目标，人和事混杂在一起，过程、结果样样都抓，问题错误一个不放过，最终是“什么都想要，什么也要不到”！

2.目标值定多高

指标定了，但目标值呢？是定高一点好，还是定低一点好？定得太高，员工完不成，积极性会受到影响；定得太低，员工没有压力，市场机会又丢失了！是拍脑袋定，还是靠科学合理的方法？到底多少才合理？

某公司设定年度目标，要求下一年的营业收入目标为1.5亿元。销售经理召集30个业务员开会，会上，销售经理对大家说，“老板对我们今年的工作很满意，要求我们明年再接再厉，明年的销售目标是1.8亿元。”

看着大家没有多少反应，销售经理又说道：“今天这个目标必须分解下去，按照1.8亿元，30个人，每人明年必须达成600万元的目标。大家有没有问题?”

接下来，就是你一言我一语的讨价还价。最终，经过一轮又一轮的拉锯战，大家勉强同意个人目标定在530万元，合计金额是1.59亿元，超过老板的期望值。看着大家离去的背影，销售部经理嘴角边露出了一丝微笑。

这是我们在企业目标制定过程中常见的一幕。目标制定与菜场讨价还价差不多，其后果就是导致很多时候目标制定变成数字游戏。借用坊间一副对联描述：目标制定，上压下，层层加码，马到成功；目标执行，下骗上，节节掺水，水到渠成！横批：皆大欢喜！

怎么考

怎么考包括考核标准的制定、考核数据的收集、考核方式的选择等。

1.考核标准的制定

既然是考核，结果就会有好和差的区分，即干好干坏的标准。这就好比量身高的“刻度表”，刻度清晰才能量准，如果刻度模糊，结果就会出现误差。

某企业考核下属员工工作表现，采取5分制考核标准，不同分值代表不同的工作表现(见表1-1)。

最后评估的结果，对同一个人的行为表现，每个人的评分都不一样。更有意思的是：平时表现非常好的一个部门，其员工的工作表现评分是3分；而平时表现一般的一个部门，其员工的工作表现是4分。为什么会出现这种情况呢？原来是两个部门负责人对考核标准的尺度把握不一样。一位打分非常严谨，而另一位却很随意。

考核标准不清晰，描述模糊化，评估结果就不能让员工信服。

2.考核数据的收集

客观公正地评估员工绩效，数据非常重要。我们经常说“成果导向，数据说话”！业绩量化指标必须要有数据支撑，而且数据要及时、准确。

宁波有一家制造企业，下面有六个工厂，该企业考核各工厂，有一个很重要的指标：准交率(即交货及时率)。关于这个指标的数据统计，工厂、营销部之间差异非常大。工厂自己统计的数据是90%，但营销部统计的数据只有85%，后来聘请了第三方公司统计，却发现准交率连80%都不到。该企业老板问我：“江老师，你说我该相信谁?”我说：“我谁也不相信，因为各方的统计口径、核算方法、统计周期都不一样。”另一家公司更有意思，该公司是上市公司，我在帮助它辅导绩效的时候，发现管理层对营业额和营业收入两个指标一直存在分歧。原来在该公司内部，两个指标是有差异的，一个含税，一个不含税。所以每次开会，大家都要先统一标准，到底讲的是含税，还是不含税，是营业收入，还是营业额?

数据统计分析与管理是民营企业的软肋！很多企业不要说上ERP，连基本的手工统计数据都还没做好，数据不及时、不准确，往往是绩效考核中双方存在分歧的一个关键点。

3.考核方式的选择

考核方式的选择：是采取量化数据评估，还是采取上级主管打分，一眼看穿考核本质还是采取员工自评与领导打分的综合评估方式。

我看过很多企业设计的绩效考核表，关于考核打分环节，设置了“自评得分、主管评分、综合得分”三项。有的企业还有“上级评价、全体员工评价”。有一家企业更有意思，对部门主管打分，除了“自评打分，上级主管评分”，还有“下属评分”，打分的结果更是让人吃惊：85.947分，85.958分，细化到了小数点之后的三位数。

咋挂钩

这是员工最关心的问题，做好了有什么说法，做不好又有什么说法。挂钩做得好，员工有动力！做不好的话，员工积极性降低，怨天尤人。

曾经在一次培训课堂上，一位企业家问到一个有意思的问题，他说：“江老师，我现在最头疼的就是年底分钱，分少了员工不开心，分多了员工也不开心，比如我手头上有50万元，要分给200个员工，怎么分才能让大家满意，而且有动力?”当时我就问他：“你分钱的依据是什么？年底奖金是如何与绩效挂钩的?”

绩效结果与员工利益之间是什么关系？这是一个无法回避、最让老板头疼的问题，少了没动力，多了又没钱分。到底怎样分配才能公平、合理？很多企业家问我，有没有一个参考标准？我通常都这样回答：“所谓满意，是期望值管理。什么叫满意？达到我的期望值就是满意，达不到我的期望值，即使你给得再多，也不满意。所以说，公平=我满意！”咋挂钩通常包括三个方面：

(1)与工资奖金挂钩，即收入能高能低。

(2)与职位升降挂钩，即职位能升能降。

(3)与人员去留挂钩，即人员能进能出。

综合上述，不难发现，今天我们在企业经营管理中所运用的考核办法，依然没有脱离张居正变法所推行的“定目标，实考核，严兑现”的范畴(见图1-2)。

*本文摘选自书籍《绩效增长》，江竹兵著。

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