存量竞争时代，组织力建设成为每一家企业发展的重中之重，甚至组织力的成长，直接影响着企业营收利润的增长。

如何赢在拼体力的时代，形成千军万马之势，碾压对手？

本文摘选自行动教育董事长兼CEO李践老师的书籍《赢利》，为便于大家阅读，文中高度浓缩了20条李践老师在组织裂变章节的核心观点与方法论，希望对您的企业经营有所助益。

李践

行动教育董事长兼CEO

《赢利》作者

《浓缩EMBA》主讲导师

从0到1靠经营产品

从1到N靠经营人才

1.

企业做大靠组织

所有顶尖高手的成功最后都来自两个词：一个词叫“一剑封喉”，打造战略大单品；另一个词叫“千家万户”，把战略大单品送到千家万户。而靠什么才能把产品送到千家万户？千军万马。所以，最终企业做大靠的是组织。

2.

领导者

要把焦点放在选人和育人上

职位越高的领导者，越要把焦点放在选人和育人上。选人是为了让别人为你工作，育人就是要复制人才，提升绩效，成就员工，推动组织裂变。只有帮助下属成功，你才能成功。

3.

组织力

才是第一增长力

今天很多中小企业做不大，正是因为企业管理者走进了这个误区：他们以为企业做大是靠把产品做多。其实，产品做得越多，企业就越乱。企业真正做大靠的是组织，是人。在你的战略大单品做出来以后，靠组织的千军万马把这个战略大单品送到千家万户，这才是企业做大的底层逻辑，这背后需要的是一套强大的组织体系。从这个角度来看， 组织才是第一增长力。

组织的底层逻辑

“1 + 1 + 1 = 111”

4.

组织是把一群人编织在一起

使整体效益最大化

组织的底层逻辑是“1 + 1 + 1 = 111”。“组”，组合；“织”，编织。也就是说，组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。最终，通过组织来取长补短，将所有人的力量汇聚成一股，形成一个铁打的营盘，实现整体效率最大化。

5.

一个老板没有去发展组织

大错特错

经营的任何一个环节都要进行分工。你的时间有限、能力有限、资源有限，所以你只能靠人的分工与组合，来建立一个强大的组织。这个世界上最具竞争力的是组织，没有一家企业能够凭借创始人的一己之力成功。所以，一个老板如果创业到最后没有去发展组织，就大错特错了。

6.

企业发展都有一个时间窗口期

组织没有快速从1到N

就浪费了产品的红利

当企业通过产品创新完成从0到1时，企业会迎来一个快速发展的时间窗口期。如果企业这个时候的人才复制跟不上，组织裂变的速度太慢，不能快速地从1复制到N，就会白白错失这个时间窗口期。因为一旦复制者跟上来了，企业的创新红利就消失了，其在用户心中独一无二的价值占位也会逐渐淡化。此时悲剧就发生了：你会发现自己起了个大早却赶了个晚集。所以，从1 到 N 这一阶段，组织裂变一定要快。

7.

伟大企业的成功

一定来源于组织

组织工作天生是个慢活儿，没有捷径可走，这也是经营组织最大的挑战所在。本质上，组织裂变是一个“点—线—面—体”的进化过程。 当你是个体户时，你就是一个“点”；等你有了两个人，就能连成一条“线”；随着更多的人加入，你们可以形成一个“面”；最后，不仅企业内部纵横交错，而且全产业链的利益相关者都将编织进来，组织就进化成了“体”。事实上，企业家最大的创造力，就在于创造了这个“体”。任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功。

组织增长公式

业绩= 人效 × 人数

组织裂变，关键在于一号位，一号位至少要把60%的时间花在下面4件事情上：搭班子、增人效、涨人数、建人梯。

搭班子：搭建组织的“四梁八柱”

8.

顶层设计：

一号位=组织设计师

必须由一号位亲自操刀

组织设计不能授权给他人，必须由一号位亲自操刀，将各部门、各单元的能力有机地串联起来，使其发挥出“1+1+1=111”的效果。优秀的一号位一定是一个流程专家，也是一个组织设计专家，他必须对组织设计负全责，对流程了然于心，对每个岗位的职责权利了如指掌。

9.

主体架构：

搭建组织的“四梁八柱”

其中，人＞财＞物＞销

组织的“四梁八柱”，即“四大天王”和“八大金刚”。“四大天王”是指组织中负责人、财、物、销四大模块的一号位，“八大金刚”是指“四大天王”各自配备的两位副职，共8 位。一家健康的企业就如同一个健康的人，心、肝、脾、肺、肾一个都不能少，因为五脏各有分工。只有组织的功能齐全，才能保证整个经营系统的完整性，确保组织各部门协同，从而形成合力去实现用户价值。人、财、物、销这四件事，第一重要的是“人”，成功的创业者一定是把60 %的时间压在“人”上。第二重要的是“财”，“财”关系到经营的来龙去脉，第三重要的是“物”，供给侧决定了这家企业产品上的竞争力，最后才轮到“销”，人 ＞财 ＞物 ＞销。

10.

添砖加瓦：

从上往下搭班子

一层抓一层，实现人才辈出

搭班子是一个从上到下的系统工程，只要是管理者，就必须培养搭班子的意识和能力。从一号位往下，每条专业线的管理者都需要层层搭班子，总裁抓副总裁，副总裁抓总监，总监抓经理，经理抓教官，教官抓新员工，组织才可以快速实现裂变。只有通过层层搭班子，才能培养出更多的干部，保证人才梯队建设跟得上，真正实现人才辈出。

增人效：找到顶尖关键人才

11.

越是小公司

越要找顶尖关键人才

人效首先来自产业链这条线的研发环节，一旦企业能占据技术研发这个制高点，产品价值就会有重大突破，人效自然也能上一个大台阶。无论你从事任何行业，真正决定人效的就是供应链端的顶尖关键人才，而这种人才往往也是非常稀缺的。顶尖关键人才能以一敌百甚至以一敌千，尤其是中小企业，由于没有品牌光环，也没有资源优势，在供应链端更需要顶尖关键人才的加持。越是小公司，越要找顶尖关键人才。

12.

找顶尖关键人才的三条原则：

全球招聘、用师者王、项目制合作

如何才能找到顶尖关键人才呢？我从实践中总结了三条指导原则：第一条原则：全球招聘。放眼全球，找到顶级的人才。第二条原则：用师者王。古人云：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”不仅一号位要找比自己强的人才，所有的领导干部都要 用比自己强的人。第三条原则：从雇佣制到项目制合作。顶尖关键人才不是像普通员工一样招聘来的，他是 通过项目合作的方式“采购”来的。即便只是项目制合作，这些顶尖关键人才也会直接拉升企业的产品力，而人效就源于产品力。

涨人数：创造营销势能的兵力法则

13.

企业一定是

先有人才增长率

后有业绩增长率

价格×数量=收入。价格做大靠产品力，数量做大靠老用户的复购和转介绍，背后要靠营销团队来支撑。营销团队要解决两件事：一是让用户知道；二是让用户买到。知道是品牌力层面，靠的是空军的“地毯式轰炸”，买到是渠道力层面，靠的是陆军的“饱和式进攻”。 品牌和渠道的背后，本质上是人海战术，是千军万马。企业一定是先有人才增长率，后才有业绩增长率。

14.

企业一开始可能是拼智力

打到最后， 一定是拼体力

过去投入生产线与营销线的“兵力”配比是10∶1，今天企业的“兵力”配比需要倒过来，变成1∶10，甚至有的企业会变成1∶20。企业一开始可能是拼智力，但打到最后，一定是拼体力。谁的人多，谁的体力就好，谁就能赢得竞争。从这个角度讲，营销的逻辑推演到底层，就是兵团作战，就是要让市场体系、销售体系、渠道体系从上到下铺天盖地，人多势众，势不可挡。真正优秀的企业考核管理者的第一指标不是业绩，而是人效和人数。

建人梯：构建人才生产线

15.

企业是一所培育人才的学校

企业家变成校长

领导变成老师

人才增长，仅仅靠外部招聘还不足以解决问题，企业还必须构建自己的人才生产线。企业不仅仅是一家企业，还是一所培育人才的学校，把企业家变成校长，把领导变成老师，当领导者把员工招进公司的那一刻开始，他就要帮助员工持续成长，把员工从新兵打造成精兵，再从精兵打造成强将。因此，组织裂变推演到最后，你会发现每家企业都必须做教育，教育就等于赋能。

16.

企业大学

“一套班子，两块牌子”

企业大学，一把手要亲自出任校长，并选择一位执行副校长，其核心工作就是建立大学的运营标准和制度流程。然后，在每一条垂直专业线上都设一位副校长，比如人力资源副校长、营销副校长、研发副校长、财务副校长等。请注意，这些副校长并不是从外部聘请，而是由各部门负责人兼任，这就是所谓的“一套班子，两块牌子”。

17.

打仗打什么，你就学什么

一切围绕业绩提升

学什么：训战结合，打什么，学什么。企业的学习必须真枪实弹， 一切围绕业绩提升。打仗打什么，你就要学什么。 所有这些学习内容，最终都是为了不断提升高、中、基层员工的胜任力，赋予组织成员专业作战能力，从而实现业绩提升。

18.

逐层建立人才生产线

提升每个人的专业作战能力

怎么教：团队分层标准化。团队要进行分层标准化，建立人才生产线。在行动教育， 整个营销团队自下而上，针对不同的团队层级，划分为5条人才生产线：培育新兵的生产线叫新兵连，培育精兵的生产线叫精兵连，培育未来大将的生产线叫管培生，培育营销总监的生产线叫大将营，培育分公司总经理的生产线叫将帅营。针对不同的生产线，每人每天要做什么动作，全部要进行标准化，最终通过训战结合，提升每个人的专业作战能力。因此，我们不是在教他们怎么做，而是给他们一套标准流程，让他们照着做就能出成果。

行动教育大将营培训内容大纲

19.

企业的成功基于人才

失败源于管理

人才生产线的建设是一个细致活。天下大事，必作于细。企业的经营管理和人才培育都需要扎到深处：每人、每天、每件事、每个动作都需要管得非常细。企业的失败源于哪里？管理。请注意，企业的成功基于人才，但是失败基于管理。一家公司做不起来， 通常是由于其管理太弱。为什么管理太弱？因为企业从上到下都没有把精力放到组织发展上，没有做到细节管理，没有做到流程管理，没有建制度，没有建标准。

20.

真正的成功

不是以一打十

而是以十打一

利润增长的底层逻辑不是靠把产品做多，而是要把组织做大。真正的成功不是以一打十，而是以十打一。从千家万户到千军万马，再到千城万店，形成铁打的营盘，打造出一种不可抗拒的势能，从组织上碾压对手，形成俯冲之势，才能从偶然成功走向必然成功。