客户是企业唯一的收入来源，而如何做好客户经营，使得有限的团队和资金，能够撬动更多、更大价值的大客户？
本文摘选自行动教育董事长兼CEO李践老师的书籍《赢利》，为便于大家阅读，文中高度浓缩了25条李践老师在用户经营章节的核心观点与方法论，希望对您的企业经营有所助益。
李践
行动教育董事长兼CEO
《赢利》作者
钓鱼陷阱
99 %的中小企业找错了“渔场”
1.
用户
“用”比“户”更重要
用户，用是体验，户是数量，体验比数量更重要。因为体验的本质是以质取胜，它关系到用户价值。企业必须踏踏实实地把用户价值做到10倍好，让用户体验到你与对手的差距，用户才能被震撼，才能支撑营销的“价量双增”。
2.
只追求“量”
自然抓不住大客户
大多数企业失误在没有追求用户的质，而是只追求用户的量。古人云：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达。”你眉毛胡子一把抓，给用户创造的体验感就会衰竭，自然就抓不住大客户。
3.
大众市场
不是“馅饼”，而是“陷阱”
99 %以上的企业会选择做大众市场，结果是什么呢？九死一伤。90%的企业都倒闭了，大众市场不是一个“馅饼”，而是一个陷阱：
- “鱼”多，是一个陷阱。
- 企业的人力、物力、财力是有限的，每一个动作背后都是成本。企业不能用机枪打鸟，扫射只会浪费子弹。成功的关键不在于多，而在于精准。弱水三千，高手只取一瓢。
- 资源少，也是一个陷阱。
- 资源少不是问题，心眼小才是问题。所有的企业家都不是万事俱备才创业的。如果企业经营是基于资源来做的，那么企业最后一定会被资源拴住，画地为牢。
- 门槛低，也是一个陷阱。
- 很多人以为大众市场客户的标准低。不对！客户怎么会把标准降低呢？即便是用一元买一块豆腐，他也不会把标准降低，客户要的是性能好、价格也低的高性价比产品，这方面，行业龙头有天然的优势，可以满足大众市场的极致性价比需求。
4.
中小企业唯一的选择
是锁定高端
中小企业唯一的选择是锁定高端市场。高端客户是价值导向，不是性价比导向。高端客户只有一点要求：把东西做好。中小企业可以通过价值创新，提供一个独一无二的产品给用户，并超出他的期望值。
格子圈养法
弱水三千，只取一“格”
5.
市场是哑铃状的
成功来自两头
过去，我们误认为整个市场是以高、中、低端的品牌分布，呈金字塔状，但是实际上，它是哑铃状。两头儿品牌的成功来自：要么锁定高端市场，走价值创新这条路；要么锁定大众市场，走成本领先的道路。
6.
越高端
越容易成功
越高端越容易成功，因为高端客户的需求非常清晰，这代表其要求企业提供的服务也很清晰，这样就不会让企业左右摇摆。企业的所有环节全部用一流的标准：一流的原材料、一流的工艺、一流的制造商、一流的服务……一言以蔽之，当客户群精准定位后，一切都变得非常简单。
7.
弱水三千
只取一“格”
永远不要忘了商业的逻辑是让别人成功，是创造用户价值。对中小民营企业来说，越是规模小、底盘弱，就越应该锁定精准客户进行差异化经营。锁定高端市场并不意味着所有高端客户都是你的。每个高端市场都被划分为很多格子。作为一家小公司，你必须集中资源锁定一个细分市场，弱水三千，只取一“格”。最终，企业只为一小群客户服务。这一小群客户必须具备两个先决条件：一是购买力，他们能买得起你的产品； 二是习惯力，他们有购买此类产品的习惯和偏好。
8.
“格子圈养法”
锁定你的1%客户
对于找到适合自己的细分市场，我们总结了一个非常有效的方法：“格子圈养法”，从购买力和习惯力两个维度对用户进行细分：
- 从购买力的维度，根据二八定律，20%的客户贡献了80%的销量，对这20%的用户再细分，那么4%（20%×20%=4%）的客户就决定了64%（80%×80% = 64%）的销量，再进一步细分，1%（4%×20 %≈1 %）的客户就决定了51 %（64 %×80 %≈51 %）的销量。无论企业是选择锁定高端市场还是锁定大众市场，企业从一开始就要瞄准购买力最强的1%的客户。
- 从习惯力的维度，即便在这1%的客户中，企业也可以按照客户的购买偏好，将他们分到“鲜、香、甜、辣”等若干个格子里。企业只需要从中挑选一个小格子的客户进行价值创新。
锁定大鲸
撬动价量双增的杠杆点
9.
用户分类管理
“价格 × 数量”标签法
锁定池子后，企业首先要对所有客户进行分类管理，给每位客户都贴上标签，按照收入公式：价格×数量=收入，从价格和数量两个维度，将所有客户分成A、B、C、D共4 类：
- A类客户，价高量大，是典型的“大鲸”，一条大鲸胜过千条小鱼；
- B类客户，价中量中，将其分类为“海豚”客户；
- C类客户，量大却价低，这类客户一般都很苛刻，他们对价格咬得很紧，就如同海里凶猛的鲨鱼，这种客户是有风险的；
- D类客户，价低量小，是渔场中的“小鱼”。
10.
锁定有未来的“大鲸”
从中观、宏观两大维度考量
如何判断哪些客户是“大鲸”呢？除了从微观角度分析客户当前贡献的价和量，更要站在中观和宏观的角度来评估这条“大鲸”是否有未来。中观是产业链，一号位是否具备了产业思维：从供给端来看，企业必须卡住技术研发和原材料，这是产品竞争力的源头；从需求端看，企业把大量的时间、精力和资源花在打造品牌和打通渠道上。宏观是全球发展趋势和国家产业政策，任何企业想活在未来，都应该把自己的事业融入国家乃至全球的事业之中。符合宏观趋势的，才是未来“大鲸”。
11.
不要对员工放羊管理
员工很容易只“钓小鱼”
经营企业必须分段治事、分级治人。如果一家企业对于员工实行放羊管理，最后你会发现，员工只能“钓小鱼”。因为人容易急功近利，一旦钓不到大鱼，就会饥不择食，先钓点儿小鱼、小虾果腹再说。目前，中国绝大多数的中小民营企业都是依靠员工辛苦钓来的小鱼、小虾活下去的。
12.
1-1000=-999
1000条小鱼足以让企业严重亏损
从价值上考量，1000条小鱼可以等于1条大鱼，但从成本的角度看，员工每钓一条小鱼，背后都投入了大量的人力、物力和财力去支持这个目标的达成。整个流程走下来，企业付出的成本就已经够钓1000条大鱼了。因此企业的经营结果就难看了：1-1000=-999。表面上看，企业有了1000条小鱼的业绩，结果是企业已经严重亏损了。
员工分类管理
员工格子化
13.
“钓”大鲸客户
一把手及管理层亲自出马
对于大鲸客户，公司不能依赖销售个人的努力，而要上升到战略的高度去争取和维护，从公司层面来进行操作，一把手亲自出马，管理层加上核心员工组成大客户服务部，专门钓大鲸。
14.
“钓”海豚客户
交给老员工锁定
针对海豚客户，我们可以分为两步走：第一步，先对所有的海豚客户进行再次细分，分成A 、B、C三等；第二步，锁定A等海豚客户，并且全部交由工作一年以上的老员工去经营，同时他们必须放弃B、C两等，专注于经营A等海豚客户。
15.
鲨鱼客户
最好舍弃
对于鲨鱼客户，我们的原则是：假如企业已经有了大鲸客户，哪怕鲨鱼体量再大，最好也要放弃。因为鲨鱼客户往往是行业中的龙头企业，议价能力很强，虽然消费量大，但是它们容易向供应商转嫁风险，所以，企业一旦有了大鲸客户或者海豚客户，就要果断舍弃鲨鱼客户。
16.
小鱼客户
新员工负责“钓”其中的青鱼
对于所有的小鱼客户，企业同样需要分成两步走。第一步，对所有的小鱼客户进行细分，A、B、C三等，A等是小鱼客户中的大鱼客户，这种客户成长性较好，我们称之为青鱼客户；B等是小鱼客户中的中鱼客户，C 等是小鱼客户中的小鱼客户。第二步，对于小鱼客户中的中鱼客户和小鱼客户，直接放弃，对于小鱼客户中比较大的青鱼客户，可以让新员工去“钓”，因为这样可以锻炼新员工的“钓鱼”技巧。
大鲸战略
从“六脉神剑”到“独孤九剑”
17.
第一剑：一把手躬身入局
实施大鲸战略，老板一定是第一责任人。如果你自己不参与、不投入，不培养企业重视大鲸客户的土壤，制定好对应的机制和政策，那么大鲸战略只能是一个空的战略。老板到位了，企业的资源才能调动到位。
18.
第二剑：组建大客户部
没有组织保障，大鲸战略根本不可能实施下去。一种是项目制打法，锁定大鲸后，把各部门的精兵强将调到事业部，共同为同一个大鲸客户服务。一种是类似酒店行业的经营模式，将所有客户进行分层，专门为大鲸客户建立更高的服务标准和更快的服务流程，培训员工按照标准和流程去做，并进行追踪检查。无论采用哪一种模式，企业都要调集A类团队服务A类客户。
19.
第三剑：尖刀配大鲸
“尖刀配大鲸”，就是给大鲸客户提供尖刀产品。大鲸客户都是行业第一的客户，他们对产品价值有最高的要求。没有金刚钻，就揽不到瓷器活儿。尖刀产品才是钓大鲸客户的鱼饵。
20.
第四剑：政策倾斜
对大鲸客户做最好的政策倾斜，收买大鲸客户，讨好大鲸客户，感动大鲸客户。
21.
第五剑：机制调整
大客户开发周期长、难度大，大鲸客户部的绩效模式必须调整为“中底薪+中绩效”，并且将绩效模式从个人提成改为团队提成，将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。
22.
第六剑：强关系
要捕获大鲸客户，企业还必须有强关系，关系的核心是经营客户的信任。通过强关系来快速建立初步的信任感，让开发大鲸客户事半功倍。
23.
第七剑：战略升级
“六脉神剑”这套方法论最大的漏洞是把战略的“头”给砍掉了，主要解决的是组织、管理、机制等问题，它没有解决战略和标准的问题。只有先解决了战略升级的问题，组织升级、管理升级、机制升级等才能发挥出价值，所以将“六脉神剑”升级为“独孤九剑”。战略即标准，标准决定了后续的一切，世界级公司经营客户的逻辑是以终为始，“终”指的是用户终身制，不是做一次的生意，而是做一世的生意。
24.
第八剑：价值升级
所有能为用户提供独一无二价值的企业都有一个共同的标准：把用户排在第一，对用户极度重视，把成就用户融入它们的血液，写入企业的基因。企业最重要的价值标准是成就第一的用户，这是商业最底层的规律，全员讨论、全员教育、全员反思，任何违反这个规律的人都会付出代价。
25.
第九剑：产品升级
锁定大鲸客户后，企业的尖刀产品还需要升级为战略级产品，三个具体动作：一是研究用户的用户的用户，把整个链条上的用户价值打穿。唯有如此，我们才能理解“用户需求”背后的涵义，最后理解产品升级的逻辑：产品服务化。二是研究用户的对手和标杆，大鲸客户的标杆就是一把尺子和一个引擎，可以测量出我们与标杆之间的差距，激发我们创新的思路。三是研究用户标杆的供应商，研究它的战略定位、营销策略、产品特色、客户服务等，展开合作或者猎聘人才等等。
通过客户的升级，企业可以倒逼自己去做战略升级、价值升级、产品升级、组织升级、管理升级……这种倒逼，又未尝不是一种被迫成功的好办法。
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