如今，红利消退，经济新周期，企业之间的竞争，已经悄然发生变化。

麦肯锡调研了全球万余名高管，在最新报告《2026年组织状态报告》中，揭示了当代竞争的真相：未来的竞争不再是企业间的对抗，而是变革速度与适应能力的较量。

不再是企业之间，而是变革速度和适应能力，这由什么决定？

行动教育也深有体感。以前我们常说，一号位是企业的天花板，这20多年来，我们陪伴数万企业从小到大，发现如今的企业面临的挑战，更多的不是“天花板”的问题，而是“四梁八柱”的问题：

团队思想不一，战略落不了地，组织如同散沙；

发展太快，团队跟不上，组织能力薄弱；

老板不在，大客户就丢，组织人才断档；

……

打硬仗的时代，企业已经无法只靠一号位的强悍就能取胜，而是要靠组织的强大驱动增长。

再回到最开始的问题：您认为，决定企业未来10年的最关键因素是什么？

战略必然重要，但如今竞争升维了，战略要建在组织上。

价值创造必然重要，但如今竞争升维，价值创造也要建在组织上。

于是，很多企业家已经把重心下沉，从顶层会议室里走出来，到每一层的经营模块里去，躬身入局，去培养管理者成为经营者，去推进战略与组织的一致性，去把“卓越的战略”变成组织“清晰且高效的价值创造体系”。

把能力扎扎实实下沉到组织上，构建组织级的竞争力，才是企业未来10年的生存依靠。

从“超级老板”

到“超级组织”

企业规模过亿，组织就是发展的核心要素；

规模过十亿，组织的经营体系是永续经营的核心要素；

规模过百亿，构建自驱动的“战略-价值-组织”经营系统，就是走向百年的第一要素。

规模每上一个台阶，组织能力的权重就上升一档。

这个规律，行动教育的校友们也亲身验证过。

无论是千亿级的制造型企业创新集团，还是百亿级全球布局的零售型企业名创优品，抑或是万店连锁的服务型企业远元集团，都在各自的赛道印证着同一个真理：建设“超级组织”，是当下企业的经营重心。

创新集团从“中国500强”迈向“世界500强”，正在押注组织能力；

名创优品带着中国IP走向世界，依然押注组织能力；

远元集团从几百家到万家店，也正是将发展重心放在组织上，才将一个小手艺快速做到了世界第一。

如今，企业做强做大靠组织，组织力才是可持续增长力。

面向未来10年，企业必须要完成发展要素的切换：关注“组织能力”，完成自身从“个人英雄”到“组织制胜”的转变，把“竞争优势”建在“组织”上。

建设“超级组织”，已经不是选择题，而是必答题，竞争加剧，刻不容缓。

从“用户第一的价值观”

到“用户第一的超级组织”

为客户创造独特价值的企业，永远拥有商业的未来，但在新周期里，这件事变得越来越复杂：

中国经济增长带动各类品牌普遍受益的时代，已经一去不返。取而代之的，是一个更加考验经营精准度的市场：更明确的价值、更细分的客群、更正确的渠道。

与此同时，用户也越来越精明。AI加持下，用户拥有前所未有的丰富选择，对品质的判断也愈发成熟。

面对精明的用户，企业已经必须要建立一种“组织级”的价值创造能力，也就是在组织与用户的每一个触点上，都保持一致性的用户价值创造。

于是，把“用户第一”从价值观变成组织行为，构建“组织级”的用户价值创造能力，成为建设“超级组织”的重中之重。

这件事怎么着手？

如何让“用户第一”变成组织的信条和行动？

体系复杂，千人千面，挑战巨大。但这件事必须干，尤其是一号位要以非凡的权威和决心去干。

一号位是组织的总设计师，首先要把“战略”翻译成组织里“每一个经营模块的价值创造体系”，然后围绕“用户第一”打通经营体系的闭环，最后明确评价导向（影响组织的价值观）、激励导向（影响组织的行为），完成“超级组织”的顶层设计。

顶层设计还要靠各部门的管理者推行落地，所以就迎来“超级组织”的一个大任务：一号位和管理者必须保持战略一致、思想一致；

更迎来一个大升级：过去的管理者多是技术或业务骨干，是专业型选手，但在“用户第一”的变革下，管理者要懂商业、懂战略、懂组织、懂人性，成为善于经营价值创造的经营型管理者。

行动教育的校友企业方林集团便用自身实践，生动展现了“用户第一的超级组织”如何成为增长引擎。

2025年地产链极寒，方林作为家装行业一员，逆势增长22.4%，利润翻倍，营收逼近50亿，连续10年稳坐沈阳家装签单第一，客户返单率超60%。其核心密码，就是把“用户至上”钉在组织上：

在制度上，别人把不确定性甩给客户，方林把不确定性留给自己：“水电一次性包死”，预算即决算；“终身售后”写进合同，逼自己第一次就把事做对。

在流程上，把交付质量锁死在SOP里：从签约、材料、工期到环保、售后，十大保障构建标准化系统。

在标准上，把“手艺活”重构为组织能力：自建一万多名自有产业工人，将过去依赖工长手感的活儿，变成可复制、可考核、可追溯的标准化体系。

围绕“用户第一”，方林培育组织、建设体系，让增长成为自然渗出的结果。这就是“用户第一的超级组织”的一个生动样本。

您的组织，是否已经“用户第一”？

您的战略，是否已经变成一致性的价值创造体系？

组织是否心知肚明，充分理解，坚决拥护并且严格执行？

从“超级老板”到“超级组织”，首先要抓的事情，就是这件事。

从“一个人的变革”

到“组织一起变革”

其实，很多企业家早就知道了“超级组织”的重要性，但缺乏方法：道理我全懂，组织我也想抓，可为什么抓了两年，组织还是老样子？

答案往往很残酷：因为推动变革的，只有您一个。

一号位的认知，可以一夜之间抵达未来；但组织的建设，必须一群人一步一步走出来。

很多企业的变革之所以失败，不是方向错了，而是变革始终是老板一个人的独角戏。

真正的“超级组织”建设，要闯三关：

第一关：一号位先革自己的命

变革，最难变的是变革者自己。一把手要先向自己的舒适区开刀：过去习惯享受一言九鼎的痛快，现在要忍受团队成长过程中的慢与错；过去靠个人盯、个人查，现在要靠机制管、体系跑。建设“超级组织”，对于大多数企业家来说，是一个全新的发展任务，新的一切，必然需要新的思考、新的方法，这些都需要一号位首先走出舒适区，然后使出非凡的决心和魄力。

第二关：把管理者变成经营者

一号位要变革，管理者就是第一批的同行者，要一起“想明白”，才能“干得成”。管理者要从业务的执行事务里提升认知的段位，完成从专业型到经营型的集体跃迁。带团队的懂经营，管业务的算得清账，每一个经营单元都自觉在战略的指引下，在价值的创造中，自驱地为企业创造增长。这需要管理者集体进行系统性的认知训练，并在一场一场的硬仗中完成体系淬炼。

第三关：把变革沉淀为机制

变革最终要沉淀进组织的机制里，才会变成组织的能力。要把“超级组织”的系列变革，写进流程、钉进制度、刻进考核，让“用户第一”成为整个组织的信条和行为。机制在哪里，组织的注意力就在哪里，行为就在哪里。

三关闯过，从“超级老板”到“超级组织”的变革才算走上正轨：从一个人的变革，到一群人的共识，再到一套体系的运转。

回到开头的那个问题：

您认为，决定企业未来10年的最关键因素是什么？

战略设计、价值创新、组织能力，您选哪一个？

企业家的选择就是答案。

选择大于努力。

时间放在哪里，成果就在哪里。

行动教育给出的建议，是坚定不移地建设“超级组织”，因为如今的企业，面临的挑战，是将战略能力建在组织上，将价值创造能力建在组织上，组织是一切发展的基础建设，是最关键要素。

这是一场只有一号位才能发起、却必须由整个组织才能完成的远征。

这条路，行动教育陪伴企业家一起走。

在《浓缩EMBA》的课堂里，我们一起把战略翻译成经营体系，把管理者培养成经营者，把“用户第一”的价值观变成组织的信条与行为，让企业未来10年的上坡路，越走越稳，越走越远。