增长进入困难模式后，很多企业的破局思路却还停在老路线：生产更多的产品，铺进更多的渠道，最后导致了大量的库存，加速的亏损。

高质量发展时代，企业要换一种方式看产品，既要站高一线看产品，也要深入本质看产品。抓住了本末，才能在产品这件事上，抓住真正的增长点，挖出利润增长的源源活水。

下文介绍了与新环境适配的产品战略，包含：如何看产品、如何做产品、如何打造大单品。源自：由行动教育董事长兼CEO李践老师主讲的《浓缩EMBA》课程、数万校友实践有效的经营方法论，希望对您有所启发。

*本文所述管理方法论为行动教育原创

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世界上没有产品问题

只有用户问题

品是本，产是末

企业要持续发展，就必须给用户提供独一无二的价值，并将价值作为经营的靶心，贯穿整个经营链条，形成一致性。

在这个价值链条里，产品是载体，也是用户感知价值的入口。

从这个意义上讲，用户买的其实不是产品，而是产品背后的价值，用户要的也不是一时的价值，而是一世的终身价值。

终身价值来源于哪里？

不是产品，而是打造一个伟大的品牌，赢得用户的长期信赖。这是产品战略的终局。

而要抵达这个终局，我们必须先认清一个本质：所有的产品问题，本质上都是用户问题。因为你的产品是为了满足用户需求而存在的，如果用户没有需求，那么所谓的产品问题根本无从谈起。

用户在哪？用户是谁？用户的障碍是什么？用户的需求是什么？从这些角度思考产品怎么做、怎么改，这才抓住了根本。我们一定要击穿到用户的终点来看产品，从一开始做产品就要死磕用户、死磕品牌。

而且，所有商业竞争的焦点都落在产品上，但遗憾的是，大多数企业没有理解产品的本质。

“产”和“品”，哪个是本，哪个是末？

大多数人认为“品是本，产是末”，这没有问题，但在实际经营中，他们常常是本末倒置：重产轻品。

“产”是什么？生产。

“品”是什么？它绝非指产品，而是品牌。品牌的背后，本质是用户思维。

顶尖高手从来不是产品思维，而是用户思维。

最典型的就是苹果公司。根据苹果公司2024年的年报，其总营收为3910.35 亿美元（约合28000亿元人民币），利润为937.36亿美元——这个数字还是因为受到欧盟一次性税款102亿美元的影响。若剔除该非经常性因素，调整后净利润约为1040亿美元（超7000亿元人民币）。其中，仅苹果手机一个产品就贡献了2011.83 亿美元的营收，占总营收的51.45%。

像苹果这种巨无霸的企业，为什么能实现如此高的净利润？核心在于它完全是“品产”思维，苹果公司只聚焦两件事，一是研发，它决定了其能否为用户提供独一无二的价值；二是营销，它决定了用户心智的占领。这两端是利润最高、价值最强的环节，而中间的生产制造环节利润最低，话语权最弱。因此，苹果把所有生产环节全部外包，自己不投资一家工厂，却能成为全球利润最高的企业之一。

由此可见，苹果把资源和时间始终花在用户身上。因为只要征服了用户，它自然能成为主导整条产业链的“链主”——这也印证了我们最初的结论：做企业，一定要从产品思维，转向用户思维和品牌思维。

产品的“量”来自减法

真正的顶尖高手

只需要一个产品

下面我们来看，产品的“量”是怎么来的？许多人以为量是来自产品数量的叠加：不断地增加产能、投资工厂、扩大生产、增加服务，一会儿锁定高端，一会儿锁定中端，一会儿锁定低端，最后做了100个、1000个甚至10000个产品。

这会造成什么后果？

首先，大多数产品根本卖不出去，造成大量的库存和应收账款；其次，你会投资大量的固定资产，它改变了企业的成本结构，最后根本没有利润。

真正决定量的是什么？用户。

只有用户愿意买、愿意多买、愿意转介绍别人买……量才能做起来。真正的量，不来自产品的数量，而来自用户的复购和转介绍。

这意味着什么？

你真正要抓的是用户的认知——他为什么买我；用户的复购率——他为什么再来买；用户的转介绍率——他为什么介绍别人来买。这些才是重点。而要解决这三个问题，你必须先聚焦一个产品，把一个产品的价值深度做出来。

为什么只能聚焦一个产品呢？

竞争的本质，从来不是产品数量的较量，而是价值深度的比拼。只要能在一个产品上实现用户价值的单点爆破，就会形成虹吸效应，让企业进入经营的上升通道。

任何企业都要面临一个商业底层的枷锁——有限对无限。无论企业大小，内部的资源是有限的：人力、物力、财力、时间、企业家和团队的认知和能力……但企业面对的外在环境却是无限的：用户、竞争、市场……这意味着你不可能在所有地方都全面出击。

孙子说：“故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡。无所不备，则无所不寡。”你不可能在所有的地方都形成优势，但必须在关键的局部形成压倒的优势。

聚焦一个点，ALL in所有资源，将100%的资源投入1个产品。

真正的顶尖高手，只需要一个产品。他用一个产品就击穿了用户的认知，赢得用户的信任，把一个产品做成了品牌。品牌才能持续地赢得用户的信任，才能穿越周期，才能抗拒风浪，才能带来溢价。

钻井模型

把一个产品

做到51%的市场份额

战略大单品的背后，本质上是极致的用户思维，通过价值的单点爆破，把一个产品做到51%的市场份额，成为行业绝对的领先者。

企业如何才能拿到第一块金牌呢？

基于数十年的经营实践的沉淀，我们提炼出一个钻井模型：

这条路非常艰难，因为它不仅仅要求企业聚焦一个战略大单品，更对聚焦的深度和力度都提出了极高的要求。

越往后走，挑战越大。

1米宽

锁定一个战略大单品

没有好井口，再努力也是徒劳。

如何才能找到这个“一”呢？核心逻辑是这件事必须上接战略，中接价值，下接产品，满足标准高、价值大、产品好三个条件。你需要从公司现有的产品种类中，取一舍九，筛选出具备“冠军基因”的大单品。

这里分享一个工具——“四眼看天下”：

第一眼：看产品——收入和利润率。

收入代表销售规模，利润率代表核心竞争力。当企业将所有产品的收入和利润率从高到低进行排序时，两项数据都居于前列的就是A级产品。

第二眼：看用户——复购率。

复购率说明了产品与用户之间的关系是否紧密，代表用户对产品的认可度和忠诚度，代表产品的用户价值大不大。A级产品的复购率至少要名列前茅。

第三眼：看对手——差异化。

你选择的战略大单品一定要避开对手，与行业标杆错位竞争，千万不要在关公面前耍大刀。你必须以己之长，攻人之短。

第四眼：看趋势——市值或估值。

基于这个产品，纵观全球资本市场，标杆企业有没有上市？考察这个赛道在资本市场的市值或估值。

运用这一工具，企业就可以锁定未来的战略大单品。产品取一舍九的本质，就是为了在一个细分市场上成为冠军而收缩经营。

那剩下的产品怎么办呢？

断舍离，且动作一定要快，不能拖，要马上刮骨疗伤。

如果产品已经成熟了，把它卖掉；如果卖不掉，还有团队，那就独立出来，让团队自己做，公司绝对不要控股；如果既卖不掉又不能让其独立，那么剩下的产品要全部关停。

古代先贤管子在《管子·国蓄》中说：

“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”经营企业也是同样的道理。

企业一定要保证公司上下所有人的焦点只有一件事，利益全部来自一个地方。利出一孔，才能力出一孔。

做加法总是人人鼓掌，而做减法都是得罪人。

聚焦本身是反人性的，但我们仍然要劝诫所有企业家，再难也得做，你要做真正为企业贡献价值的事情。

1千米深

用户第一，未买先卖

找到“一”后，企业所有的时间、精力、财力、物力都要像激光一样，全部聚集到这件事上。

先把资源聚焦在什么地方呢？用户端。

经常有企业家告诉我们：“我现在有一个项目，政府非常支持，给我拨了土地，又给了各种优惠政策……”听到这里，你千万不要被机会冲昏头脑。因为任何资源都不是重点，在消费者主权时代，用户才是重点。

在选好战略大单品后，企业不要急于投资、生产，先找订单，找到订单以后，也不一定要建工厂，不妨外包给别人生产。今天，中国的产业链非常成熟，市场上的资源多如牛毛，完全可以各司其职。

你一定要将自己的资源聚焦在用户身上，不见兔子不撒鹰，为用户而生，为用户而死。

今天，各行各业都在“内卷”中争夺存量市场，稀缺的不是产品，稀缺的是用户。用户就是机会，用户就是未来。

顶尖高手的思维逻辑是未买先卖。千万不要先投资工厂、采购原材料，生产产品……你要先找客户，先找订单，先收款。

1万米深

品质第一

从差异到差距

订单的问题解决了，企业还要继续往下打井，钻到1万米深：品质第一。

品，口口相传；质，十倍的好。

品质关系到用户的切身利益。如果你真的是用户导向，你就知道这关非过不可。但不得不承认，这件事难度非常大。

为什么难度非常大？因为品质不是来自于一个点，而是一条线。品质不是单点竞争，而是全产业链竞争。

企业在产品维度的隐性竞争，其实体现的是企业对全产业链品质控制的深度。整条产业链共同组成了一个价值传送网络，最终竞争的结果，是由其最薄弱的环节决定的。研、产、供、销、服的每一个节点都关系到用户感知，这意味着企业在每一个节点都要建立世界级标准和流程。

如果把这条线打开，品质来自于以下三个维度：供、产、销。

第一个维度：供。

全产业链竞争的第一段是供应链，而供应链的第一段是原料。原料决定品质的先天基因。许多顶尖高手就是通过垄断关键原料，形成独特的差异化。

其次，品质来自于研发。如果你要做现熬真鸡汤，那么你要用什么样的锅？什么样的时间节奏？什么样的制作流程？……这些都需要研发。

再者，品质来自于设计。把产品的价值转化为用户能感知、能使用、能认同的实际体验。

这三件事决定了用户的口感、用户的情绪以及用户体验到的价值。

第二个维度：产。

从工厂到机器，到工艺，到流程，到运输，全部都关系到品质。品质遵循木桶理论，哪个环节都不能掉链子。即便企业在非核心环节上是外包的，企业也要在每一个节点建立世界级标准和流程。

第三个维度：销。

在整条产业链中，最难的是两件事：一是强研发，独一无二不是口号，它的源头一定在原料、研发和设计环节，这是差异化的关键；二是大营销。你要做大，你就要建立大营销体系，打通客户知道、客户买到、客户重复购买的三个关键节点。

一言以蔽之，我们要向苹果公司学习，无论产业链如何变化，我们都必须把时间花在最关键的地方：抓住研发和营销这两个牛鼻子，真正实现从差异到差距的跃迁。

10万米深

品牌第一

沉淀用户终身价值

企业要想在一个产品上实现价值爆破，还要继续往下钻井，钻到10万米深，做到品牌第一。只有到这一步，你的生意才真正激活了。

品牌的构建绝非一蹴而就，需要跨越知名度——美誉度——忠诚度三道关卡。其中，知名度是入口，解决“用户知不知道你”的问题；美誉度是信任，解决“用户信不信任你”的问题；忠诚度是复利，解决“用户会不会一直选你，并帮你传播”的问题。

第一关：知名度。

要做一个伟大的品牌，首先第一关要解决知名度的问题。企业要做大量的广告宣传、活动推广、线上线下引流……你要不断地告诉消费者：你是谁？你独一无二的价值是什么？并且，这些动作还不能停。一旦停下来，消费者就把你忘了。

第二关：美誉度。

当消费者知道了你的品牌后，他可能会被吸引来体验你的产品。这就是一个关键节点：在用户体验的那一刻，你的产品和服务的深度能不能超越他的预期？你要让用户感受到对手与你的差距。

千万不要小瞧用户。用户久经沙场，相当专业。他知道谁家做得好，谁家做得不好。这就倒逼你必须把产品价值要做到非常深，这个深度就来自于你的原料、研发、设计和营销。营销也不只是销售的问题，还有服务的问题，它的背后涉及到整个渠道服务体系。

第三关：忠诚度。

企业真正赚钱来自于用户的忠诚度。也就是说，企业真正赚的不是一次的钱，而是用户的终身价值。

忠诚度来自哪里？每一次都超出用户的期望。

用户对产品的预期是不断上升的。当用户第一次体验你的产品时，他的预期是80分，结果你的产品价值是100分，最终他被震撼了。但是，当他第二次来时，他的预期就变成了100分，如果你提供的产品价值依然是100分，那么他只会觉得理所应当。只有当你的产品价值提升到120分时，他才会被震撼。以此类推，当他第三次购买时，他的预期又变成了120分，现在你的产品价值必须升至140分，才能超越他的预期。

你凭什么每一次都能超出用户的预期呢？因为你的产品在持续迭代、改进和升级。第二次比第一次更好，第三次比第二次更好，第四次比第三次更好……

我们不是要做更多的产品，而是要做更少的产品、更强的迭代。

伟大的产品是改出来的。

它的底层逻辑是持续迭代会带来复利，复利带来复购和转介绍。这就是最伟大的商业模式。

企业的每个部门、每个项目、每个人在原来的基础上每天进步1%。也就是说，企业自上而下所有人都要迭代：研发要迭代、设计要迭代、生产要迭代、流程要迭代、品牌要迭代、渠道要迭代、服务要迭代……最后所有人每天进步的1%汇聚到一起，这条价值升级之路永不停息。

水滴石穿，不是水的力量，而是坚持的力量。

真正的顶尖高手，是极致聚焦和坚持。他的功力不是来自一次，而是一世的专注和坚持。

最后你会发现，所有竞争本质上都是时间的竞争，时间就是护城河：

当竞争对手想复制你，他复制到100米的时候，你已经做到1万米深了，竞争对手只能缴械投降，因为他根本没办法和你竞争。他要想做到1万米深，可能还需要10年。而这10年中，你还在持续迭代，当他钻到1万米时，你已经钻到10万米深了。这就是时间所构筑的护城河。

综上，从未买先卖到用户终身价值，你才终于实现了价值的单点爆破，创造出了一个伟大的品牌，完成了产品战略的终极使命。

到了这一步，你才能同时握住“价”和“量”的钥匙。

价值上拿到金牌，价格的增长空间就出来了。同时，由于价值征服了用户，他就会复购和转介绍，最终量就上来了。

这才是激活利润增长的底层逻辑。

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