陈 军-校长EMBA《大营销管控》主讲导师
中国大营销管控创立者、顺丰速运集团原营销副总裁、多家上市公司营销总顾问
如果你要在企业内部导入整个大营销体系，那么战略破局点在哪里呢？我的答案是，超级客户。因为经营企业是一个有限面对无限的游戏，外部市场的客户是无限的，而企业的资源是有限的。那么，面对资源这个限制条件，企业应该如何来实现成为第一的终极目标呢？任何战略实施的第一步是取舍，找到战略破局点。何为破局点？就是最终能够拉动业绩增长的核心发力点，这个核心发力点就是超级客户。企业要将超级客户作为战略破局点，只有成就第一，才能成为第一。
现在问题来了：什么是超级客户呢？100多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托发现在意大利20%的人掌握了80%的财富。经过一番深入研究，他发现这个规律在经济及社会生活中无所不在，这就是著名的“二八法则”——关键的少数和次要的多数的比率约为2：8。同样，在企业中，80%的业绩是由20%的核心客户贡献的。如果我们进一步将这20%的核心客户再进行区分，那么其中4%(20%*20%=4%)的超级客户就贡献了64%(80%*80%=64%)的业绩。如果再对这4%的超级客户进行区分，那么其中大约1%(4%*20%≈1%)的“牛鼻子”客户就决定了约51%(64%*80%≈51%)的业绩。而企业的首要任务就是要把超级客户，尤其是牛鼻子客户服务好。
当然，对于不同销售类型的企业而言，超级客户的内涵可能有所不同。对于TO B类型的企业而言，超级客户可能是指上市公司、行业龙头企业等。而对于经销商、代理商、加盟商类型的企业而言，超级客户可能是指各个区域市场排名第一的标杆大商。对于TO C的门店型企业而言，超级客户可能需要基于客户的全生命周期来定义，它具体是指企业的超级会员以及意见领袖客户等。譬如说，对于星巴克而言，一杯咖啡只需要三四十元，但如果你是喝了一辈子星巴克的重度客户，那么你的终身价值就是数十万元甚至上百万元，你就是星巴克的超级客户。因此，超级客户不是基于一次性生意来定义的，而是基于全生命周期来定义的，这也是我们为什么要求大营销体系要基于客户全生命周期来搭建的关键所在。
因此，要搭建大营销体系，企业首先要锁定超级客户，将其作为整个大营销体系的战略破局点。本质上，数量不是目的，质量才是根本，超级用户是撬动业绩增长的关键。搭建大营销体系，企业一定要分为两步走——在企业资源有限的情况下，企业首先要集中资源，服务好超级客户。通过服务超级客户，把标杆树起来；接下来，基于标杆定标准。当标准定出来以后，再逐渐在全国甚至全球市场进行复制、渗透和扩大。
以我去年辅导的今世缘酒业为例。今世缘酒业属于经销商类型的企业，由于精力有限、资源有限、“兵力”有限，这时候就不能乱开发，而是要稳步推进，稳步经营。因此，我们第一步是先锁定今世缘酒业的超级客户——标杆经销商。通过1年的时间，先为标杆经销商赋能，最终把区域市场的标杆立起来，形成与竞争对手的差距。接下来，再基于标杆提炼标准，标准明确后，马上开始复制、渗透、扩大到全国市场乃至全球市场，最终实现“千城万店”“千军万马”。
那我是什么时候知道要把超级客户作为战略破局点的呢？这还得从我自己的一段职业经历说起。
2008年正值全球金融危机肆虐，当时我的老东家恰好被金融危机打得措手不及。彼时，我的老东家营收规模大约在二三十亿元，其中70%的主营业务都在珠三角，而珠三角恰好是整个中国受全球金融危机影响最严重的地方。一部分客户由于体量太小，纷纷倒闭，还有一部分客户的业务，从珠三角撤回中国香港地区和中国台湾地区……
雪上加霜的是，恰逢当年国家允许外资进入中国市场，年销售规模3000多亿元的全球行业巨头抓住这个时间窗口，趁机进军中国市场。行业巨头一开始的计划是收购我的老东家，被我的老东家拒绝后，它很快改变策略——收编不了就只能开战，瞄准我们开始抢地盘、抢客户。
在内忧外患的双重夹击之下，我们的业绩严重下滑，如何快速扭转这种颓势呢？基于现状，我首先对公司的客户结构进行分析，发现其中90%以上都是小客户，这让我觉察到了危机的根源所在。事实上，一个健康的客户结构应该如同金字塔。金字塔之所以稳固，是因为它的主体结构是由巨石组成的，其中再夹杂着一些中型石头以及小碎石。而这些巨石代表的就是企业的超级客户，也是支撑业绩持续增长的主体。反之，如果一家企业90%的客户都是“小碎石”客户，那么这个金字塔必然容易坍塌。从这个角度讲，客户结构比客户总量更重要。
要想打赢这场战役，扭转业绩颓势，我唯一的选择是调整客户结构，将超级客户作为这场营销战役的破局点。2008年，电话购物、网购、邮购等新型购物方式发展得如火如荼，这让我们洞察到了一个绝佳的大客户群体。很快，我们锁定了全国最大的100家电话购物、网购和邮购平台企业，并针对这一客户群体的需求，主推代收货款业务。这个想法得到了老东家一号位的积极响应和大力支持，他将代收货款业务定位为公司的一级业务。紧接着，我从全国各地的分公司抽调了15名销售精英，组建了一支“销售特种兵”队伍，这支队伍也理所当然地成为代收货款项目组的攻坚团队。经过两周的集训和通关，团队成员各自奔赴目的地，开发自己锁定的大客户。
1年后，这场营销战役落下帷幕。我们成功拿下了全国大部分的代收货款客户，再加上一些中小代收货款客户的开发，一举创造了代收货款数百亿元的交易纪录，极大地缓解了公司现金流紧张的局面，并为后续公司的扩张打下了坚实的基础。
正是这次经历，让我深刻认识到超级客户才是业绩增长的最大杠杆点。因此，所谓战略聚焦，即一开始就集中资源服务好超级客户，先标杆后标准，再复制、渗透、扩大。
这里需要提醒的是，超级客户是一号位工程，一号位一定要亲自抓超级客户。以行动教育为例，李践老师每周必须开两个重要会议：一个是导师拍砖会，这关系到产品的品质；另一个是每周五的大客户(超级客户)会议。李践老师会亲自跟进每个超级客户的开发进度和开发流程，甚至会亲自拜访和服务超级客户。然而，在现实经营中，我发现许多企业规模还只有几亿元就开始放手。而一旦一号位都不关注营销，不关注超级客户，这样的企业是做不大的。因此，我在辅导企业时，对于年营收在百亿元以下的企业，提出的第一个要求就是一号位必须亲自抓超级客户，亲自担任首席增长官，否则大营销体系将无法真正落地。因为对于这种体量的企业，营销就是战略，战略就是营销。有了一号位的身先士卒，接下来从管理层到一线员工，所有人不分一线二线，全员聚焦超级客户。唯有如此，才能“全营一杆枪”，打通战略到执行的一致性。
本文摘选自陈军老师著作《大营销管控》
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