陈 军-校长EMBA《大营销管控》主讲导师

中国大营销管控创立者、顺丰速运集团原营销副总裁、多家上市公司营销总顾问

企业做小业绩，靠的是人，而企业要做大业绩，一定要靠体系来驱动。那么具体来讲，大营销体系应该如何搭建呢?为了方便读者理解记忆，我将整个大营销体系抽象成一个大营销模型，如图1-2所示。

图1-2大营销模型

首先，大营销体系的使命是要帮助企业成为第一，因此，整个大营销体系的圆心是围绕成为第一的高远战略目标。接下来，如何才能成为第一呢？核心是要回答以下7个关键问题。只要能解决这7个关键问题，就能成长为一家百亿级甚至千亿级的世界级企业。下面，我从以下7个方面分别展开阐述。

定目标

整个大营销体系是为了实现企业成为第一的战略目标而构建的，因此它的首要任务是明确企业的战略目标和战术目标。如果企业立志要成为第一，那么企业的战略目标应该如何设定呢？基于企业的战略目标，如何科学地制定企业的战术目标呢？目标就是导航，基于目标，我们就可以规划设计出达成目标的最优路径。

建组织

目标定出来了，接下来谁来完成呢？这就需要企业搭建大营销组织。整个大营销组织的搭建要由外而内来搭建，包括外组织和内组织。

首先，要想成为第一，企业必须要创造第一的用户价值，而整个价值传递不是由单一企业完成的，而是由整个生态链组织共同完成的，包括上游的供应商以及下游的渠道伙伴。因此，企业在构建大营销组织时，必须要将管理的半径延伸到整个价值链，将供产销的各个环节和链条全部打通，尤其是要打通销售的末端——渠道组织，让大家抱团取暖，围绕共同目标，一起为用户创造最大的价值。然而，现实是今天大多数企业仍然是单兵作战、单打独斗，没有形成全产业链的闭环，自然就很难形成高壁垒，很难与竞争对手拉开差距。

其次，基于终端用户和渠道伙伴全生命周期的需求，企业内部也要建立分工协作的大营销组织：营销前，市场部要基于市场调研，精准锁定超级客户，并为销售部提供有杀伤力的“武器弹药”；营销中，销售部要根据市场部提供的信息，对市场进行“饱和式攻击”，对超级客户进行精准开发；营销后，客服部则专门负责维护和深耕老客户。尤其是对于渠道类型的经销商客户，千万不能开发成功后就任其自生自灭，而是要通过客服部建立强大的后端维护流程、赋能流程，沉下去帮助经销商做大做强，才能真正把经销商留在企业的“蓄水池”中。长此以往，我们才能与竞争对手拉开差距，形成强大的竞争力。

画地图

支撑目标达成的组织搭建完成了，接下来的问题是——怎么才能完成业绩呢？整个产业链中的每支团队、每个人都要找出自己的业绩达成路径，画出自己的作战地图，这也是战略解码的过程。

通过推演作战地图，将战略目标逐级往下分解，先分解到各个一级部门(包含渠道伙伴)，然后再分解到二级部门、三级部门，直到最后分解到产业链的每个人头上。整个作战地图推演的过程，也是对客户资源、产品资源、团队资源进行分层分类管理的过程，更是对达标动作、标准、细节进行思考的过程。思考的过程越细致、越科学，作战地图的效果就越好。

追过程

有了作战地图，接下来如何验证作战地图的有效性呢？企业还必须要追过程，监控作战地图执行的效果，明确作战地图能否支撑业绩目标的达成，整个产业链成员是否严格按照作战地图在认真执行。再好的作战地图，如果在实战中执行不到位，一切都等于零。因此，追过程不仅仅只针对公司内部营销团队，而要把所有渠道伙伴全部纳入总部来管理。比如，总部要每周对标杆经销商的作战地图进行检查和抽查，及时提炼出作战地图执行过程中的共性问题，并第一时间通过头脑风暴的方式解决问题。

具体怎么追呢？企业要通过“自查+检查+抽查”三重保险的方式建立发现问题的日|周复盘系统，找出每个团队在执行作战地图的过程中遇到了哪些棘手的问题。紧接着，再通过头脑风暴的方式来共创问题的解决方案，以此来清除所有作战地图执行过程中的障碍。通过“清障行动”，进而保障作战地图执行的有效性，让作战地图能够真正产出战果。

强赋能

归根结底，业绩是靠人创造出来的。但是，人的能力参差不齐，在达标的路上有人跑得快，有人跑得慢，怎么才能让整个产业链中的所有人都变成业务高手呢？企业必须要建立一套强赋能体系，快速地将产业链条上的所有人都训练成为业务高手，达到全员皆兵的效果。

具体怎么做呢？后文我们将介绍一套从实战中总结出来的通关赋能体系。这套通关体系不局限于简单的培训，而是通过实战演练的方式，找到业务人员在达标过程中存在的共性问题，接下来将问题转化为课题，企业再针对性地进行课程研发，进而对团队进行针对性培训，最后再以通关的方式考察问题是否被解决。如此循环往复，就能高效地解决业务团队在达标过程中的问题，快速提升他们的专业能力。

请注意，这套赋能体系不仅仅用于内部营销团队的赋能，更重要的是用于产业链合作伙伴的专业赋能，因为他们也是创造用户价值的一个关键链条，所以企业要把所有生态合作伙伴看成一个整体，帮助他们提升单兵作战能力。

精机制

画地图解决的是某件事“能不能干”的问题，强赋能解决的是人“会不会干”的问题，而精机制要解决的是人“愿不愿干”的问题。毕竟，人的愿力永远比能力更重要，再厉害的人不愿意干有什么用呢？因此，大营销体系还要解决人的动力问题。

那如何才能激发出人的愿力呢？企业要从人性出发，通过责权利的匹配，建立动态的评定机制——做得好的要激励，做得差的要淘汰，进而激发出人的善意和创造力。这套机制不仅是对内部营销团队，更是对外部的经销商、代理商、加盟商建立动态的评定机制，并将评定结果与薪资(返利)、岗位(级别)晋升、政策激励、淘汰等机制挂钩，确保产业链中的所有人都能实现“多劳多得，少劳少得，不劳出局”，最终遵循一个原则——每个人能拿到多少回报，能达到什么级别，都由自己说了算。

深绑定

当一个人有了清晰的目标，也梳理出来了达标路径，同时具备了达标能力，也激发出了达标愿力后，接下来与客户达成合作就是水到渠成的事情。与客户达成合作后，我们还需要保证今后他们不会跑掉，要把客户深深地绑定在公司的系统里，守住客户一辈子。但是在实际经营中，许多人都是客户开发高手，但不是客户管理高手。他们只喜欢“攻城”，却忽略了“守城”，只关注营销的前端，却忽略了营销的中后端，在客户管理上没有形成完整的闭环，这是导致企业难以持续实现大增长的一个重要原因。

至此，我们再回过头来复盘一下什么是大营销体系：它是围绕战略目标来抓营销管理，将定目标、建组织、画地图、追过程、强赋能、精机制、深绑定等7个模块集成在一起，形成的一个完整的大营销闭环体系。

本文摘选自陈军老师著作《大营销管控》

了解更多陈军老师课程，扫描下方二维码