绩效管理，是决定企业内力的头等大事。机制设计得好，激发的是员工的奋斗精神与创造力，机制设计得不好，激发的却是员工的惰性、组织的熵增。
内卷时代，企业靠内力制胜，如何让绩效激活人性、激发组织、驱动增长？
本文摘选自行动教育董事长兼CEO李践老师的书籍《赢利》，为便于大家阅读，文中高度浓缩了30条李践老师在绩效管理章节的核心观点与方法论，希望对您的企业经营有所助益。
李践
行动教育董事长兼CEO
《赢利》作者
激活人性的增长飞轮
1.
一定要对抗组织熵增
按照熵增定律，组织的业绩曲线一定是下滑的。如何对抗熵增？激发全员上下的奋斗精神。没有“反人性”的拼搏精神，任何一个组织都会坐吃山空。
2.
熵增下的员工心态三部曲
员工心里会冒出各种问题：第一，我为谁做？第二，我做多少？第三，我的心态变了：今天我已经小有作为，所以我想享受生活，不想再奋斗了……这些都是熵增定律在人身上的体现。
3.
绩效倍增
基于员工从“你要我做”到“我要做”
企业要想让员工绩效倍增，就要站在员工的角度，帮助他们实现转化：从“你要我做”到“我要做”。如果这个问题不解决，企业就不能激发员工的自驱力，绩效倍增便无从谈起。
4.
机制驱动
让所有人多劳多得，少劳少得，不劳出局
所谓机制驱动，就是要所有人感受到多劳多得，少劳少得，不劳出局。让愿意多劳的人得到好处，让少劳的人看到自己有什么损失，让那些不劳的人自动出局，如此循环往复，组织就变成了一潭活水。
5.
顶尖高手是无为而治
人不是靠强硬的手段管控出来的，而是靠机制驱动的。顶尖高手对人的管理是无为而治，不是一味地管控员工，而是去激发他们，让他们主动去创造。
6.
企业要追求的
不是人性化管理，而是人性管理
如何才能激发员工的活力呢？要从根本上解决这个问题，关键在于知人性，识人欲。今天，许多企业都在追求人性化管理，其实，企业真正要追求的不是人性化管理，而是人性管理。
7.
好机制，让坏人变好
坏机制，让好人变坏
人性管理是要驾驭人的两面性，激活人性中好的一面，控制人性中不好的一面。基于人性的底层逻辑去设计机制，沿着人性的底层规律去做激励和约束。好机制会让坏人变好，坏机制也会让好人变坏。
无处不在的“大锅饭”
8.
大锅饭
让个人利益与公司利益脱节
为什么员工会选择“躺平”和“摸鱼”呢？因为他们发现努力没有成效，奋斗没有回报。大锅饭让个人利益与公司利益脱节，员工不是利益的受益人，所以会感到失望、愤怒、仇恨，进而消极怠工。
9.
道理在利益面前不堪一击
直接告诉员工，利益在哪里
如果你要说服员工好好工作，唯一的办法就是告诉他利益在哪里。道理在利益面前不堪一击，你要说服员工奋斗，洗脑是没有用的，你要和他们谈利益，驱动他们为自己的利益而努力。
10.
如果不能激发员工在岗位上奋斗
企业宁愿不设这个岗位
一个组织如果不能激发员工在其岗位上付出、投入、奋斗，这就属于组织的重大失误。在这种情况下，企业宁愿不设置这个岗位。因为这一情况无论是对组织还是对个人都是糟糕的，大家都没有发展空间， 一眼就能看到未来。
11.
员工千变万化
机制让奋斗永恒
人性中一个非常大的弱点：懒惰。一个人今天付出不等于明天也愿意付出，他今天做得很好不等于他明天也会继续做得很好。员工的千变万化是基于其利益和动机的。
人性的底层密码
12.
人性趋利避害
害比利更有杀伤力
人性的底层逻辑是什么呢？是趋利避害。利害关系是指奖罚分明。奖罚即指挥，代表着企业的价值主张。物有本末，事有先后。心理学的研究表明，人类逃避痛苦的动力要比追求幸福大。害比利更有杀伤力，人有时候是被迫成功的， 因为是“害”和“罚”倒逼他不得不做。
13.
商业的本质是利他
员工的收入是成就用户的结果
商业的本质是利他，是为社会创造价值。从本质上来说，员工的收入是成就用户的结果。作为一个店长，这家店长期亏损只能说明一个问题 --- 你没有把顾客服务好。作为一个员工，你为什么收入低？因为你没有让用户感动。员工的收入是用户给他的奖励。
14.
员工的收入
要和用户挂钩
企业价值主张的焦点有两个：一是让员工理解工作的意义和价值，二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。只有先让用户得到价值，公司才能分享价值。所以，员工的收入要和用户挂钩。
15.
一个组织的战斗力
由奖罚的力度决定
经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。一个组织的战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的。一个组织的凝聚力，也是由奖罚产生的，奖得越多，罚得越重，组织的凝聚力就越强。
增长飞轮：机制×方法×检查×奖罚
16.
绩效管理
不是考核绩效、扣工资
绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了扣工资，相反，它是为了激发员工的动力，挖掘员工的潜能，让员工去挑战高目标，赢得高绩效。
17.
增长飞轮模型
动态循环，互相依赖，互相咬合
从绩效考核转向绩效管理，我提炼总结出增长飞轮模型，包括 4个关键节点：机制、方法、检查和奖罚。这4个关键节点是一个动态循环，切忌从一个维度去思考和应用，因为它们之间是互相依赖和互相咬合的，千万不要孤立地去学。
- 机制。机制是牵引，是导航，是让所有人知道什么该做，什么不该做。
- 方法。建立赋能体系， 帮助员工找到创造高绩效的路径和方法。
- 检查。检查是外在驱动力。检查的力度决定了执行的力度，也决定了最终的成果。
- 奖罚。达成目标的人要奖，未达成目标的人要罚，且不能小奖小罚，而是大奖大罚。
机制牵引：多劳多得，少劳少得，不劳出局
18.
分析每个岗位
创造什么价值
在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收益。
19.
开放绩效
激发员工的创造力
30 % 是员工的底薪，70 % 是员工的绩效。底薪只占30 % 的目的就是开放绩效，激发员工多劳多得。永远不要低估人的创造力，人是可以创造奇迹的。在行动教育，一个高绩效员工创造的业绩是一个普通员工的10倍，一个高绩效总监创造的业绩是一个普通总监的7倍，一个高绩效的分公司总经理创造的业绩是一个普通总经理的10倍。
20.
一定要设计出落差
落差就是动力
企业在绩效上一定要设计出落差。落差就是动力，落差越大，动力越足。对真正的人才而言，高绩效其实是一种高奖励模式。
21.
企业不是家
绩效有落差，企业才有势能
企业不是家，它遵守的不是家庭的规则，而是自然界的丛林法则：优胜劣汰。一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。企业是赛场，员工就是运动员。企业要通过机制设计，让员工的收入与工作挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳出局。只有将好坏的差距拉开了，员工之间的绩效有了落差，企业才会拥有势能。
22.
大奖与大罚，相辅相成
只有大奖的正向激励和大罚的负向激励相辅相成，才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正释放出来。
方法赋能：传× 帮 × 带
23.
培养员工达标的能力
构建“传帮带”体系
最终要拿到结果，只有动力可不行，还要培养员工达标的能力。企业的“传帮带”体系，“传”是传承，也就是教育和培训，最好的教育模式就是训战模式，要什么，学什么，通过训战结合，快速提升员工的战斗力。“帮”是上对下的帮扶和支持，成就伙伴。所谓“带”，就是老员工带新员工，比如师徒制就是一种典型的老带新机制。
24.
做好知识管理
提炼标准化“套路”
优秀的企业家一定非常擅长做知识管理，善于将业务高手脑子里的隐性知识提炼成企业的显性知识，将标杆的成功要素像庖丁解牛一样解构出来，提炼成标准化的“套路”，并存进企业的“知识银行”。
25.
任何一个管理者
都要用机制让标杆总结成功路径
任何一个领导在管理部门时，必须使用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径。不总结就不可能实现可复制。只有将成功路径提炼为标准动作，企业才能通过“传帮带”体系，将达标方法传承下去。
检查追踪：从上到下，分级分段
26.
高绩效是检查出来的
检查即追踪，追踪要定时、定点、定责、定人。没有检查，最终目标不可能落地。因为从以终为始的角度来看，员工只会做你进行检查和奖罚的事情。如果一号位自己不做检查，不追踪过程，这种懒惰的病毒就会在组织中蔓延开来。从这个角度来讲，高绩效一定是检查出来的。
27.
如何做检查？
从上到下，分级分段
没有检查，一切等于零
企业应该如何做检查呢？检查必须从上到下分级分段完成。
- 第一段：每月经营分析会，董事长检查总裁。检查的目的是找到差距，找到问题。每月不间断，一年下来一共检查12次。
- 第二段：每周绩效会，总裁检查高层，高层再检查中层。对照预算目标，检查每周实际目标的达成情况，找出落差的真因并提出改进方案。
- 第三段：每日三对照，管理者检查基层员工。检查“三每三对照”：每人每天每件事，对照月目标、周目标、日目标。引导员工每天将时间花在能创造最大价值的“A1事项”上。每天都要检查。
通过分级分段检查，企业要自上而下地检查到最小颗粒、最小单元。没有一套自上而下的检查体系，一切等于零。
奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊
28.
好的奖罚机制
有清晰的价值主张并创造落差
一家企业的奖罚机制设计得好不好，主要看两个方面：一是是否有清晰的价值主张。任何人一进入公司，就知道做什么事情会得到奖励，做什么事情会受到惩罚。二是奖罚要拉开差距，创造落差。
29.
专业线高级人才
设计双轨制绩效
针对专业线的高级人才，灵活地设计双轨制绩效。
举例：一个专业人才的期望月薪是20000元。企业与他在合同中约定：20000元的薪酬中，10%是底薪，另外90%则与其绩效挂钩。每服务1个用户，他可以得到3000元的绩效收入。假设他本月只服务了4个用户，那么绩效收入只有12000元。这时企业要承诺取高不取低，仍然可以给他20000元的保底月薪。相反，假设他本月服务了10个用户，绩效收入为30000元，那么他本月的总薪酬就是32000元。这样设计的目的是鼓励员工突破自己过去的边界，奋力达成更高的绩效。有人可能会疑惑：即便他的绩效不合格，也可以拿到20000 元，那么这不也是变相的大锅饭吗？但别忘了，我们还有“大罚”。
30.
重奖重罚、双管齐下
把绩效机制固化成制度
绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。所以，整套绩效机制不是人为的，全部都会固化为人力资源制度、财务制度等。
