9月9日-10日，第9届企业家校长节隆重举办。2025年度“十大企业家校长”以自身企业发展为蓝本，联袂带来“增长案例专题演讲”。

在存量竞争、内卷时代，他们如何在各行各业实现逆势增长？

以下为“十大企业家校长”第9届企业家校长节的现场演讲实录，极具“反内卷”增长参考价值。有删减。

2025年度“十大企业家校长”

从传统制造到全球领跑

如何10倍增长、全球市占率90%

欧阳锡聪

欧诺机械 董事长

《校长EMBA》43期校长

欧诺机械是一家专注于制袋机设备的企业。我从2006年创业，19年专注一个赛道，立志把它做到世界第一。

2020年到2025年，是我跟行动教育结缘的五年，这五年让我学到了非常多，也让我们在传统企业非常内卷的当下，实现了10倍级的增长。

如何做到的？这要从一个小小的故事讲起。

我和在座的企业家一样，非常努力工作，一年有将近两百天的时间在出差。2018年，我来到上海，第一次点外卖，等我拿到外卖，袋子上全是油，还打了死结，我暴力拆袋子，又洒了我一身油，更难受的是，里面的饭菜竟然是凉的。

吃外卖的时候，我就在想，我是包装行业的设备制造者，我的客户也是包装行业的产品制造者，这样的用户体验应该是普遍的痛点，为什么我们都没有发现？

李践老师说：“用户价值第一，要研究用户、用户的用户、用户的用户的用户。”在过去，我关注的是设备本身，眼睛看到的是第一层用户的效率与成本，并基于用户的反馈不断做创新，那一刻，我突然发现，我对创新有极大的误区：为什么我不去研究我客户的客户？

过去十几年，我的企业每年保持着20%左右的增长，也算是一匹黑马，但今天，我要思考整个产业链，每个节点的利益和价值，有没有新的需求点，一旦发现，这可能就是企业的大未来。这一份外卖，让我发现了行业的升级点，我也立志，一定可以改变这个行业。

那一天，我一夜没睡，都在思考如何改造塑料袋。我考虑了几个点，也是李践老师教我的：第一看政策，白色污染。第二看趋势，外卖兴起。第三看对手，大家都在做塑料袋，我要研发一个能保温、又立体、有美感、又能保证食品安全的袋子。

那一夜，我非常兴奋，拿着酒店的笔和纸，画了一张又一张。

后来，我立马去调研了几十个品牌方的朋友，问他如果我有一款全新的包装袋，成本会比塑料袋高一些，他愿意用吗？我一一调研，最终结果是，每个人都认同。

这是整条赛道的创新盲区，没有一个人在做，但研发就像赌博，钱投下去，说没就没，我估算了一下，研发这台设备，至少要消耗我们几年的利润。

紧接着，我开始估算这个市场有多大？塑料袋最便宜的是1分钱，最贵的1毛钱，我研发的保温袋估算要2块钱，当然今天便宜很多。我当时想的是，我将为我的客户开启万亿市场，多年高压力的低增长，终于让我找到了出路。

我立即决定，压上全部身家，一定要搞研发。李践老师说，企业家是一切的创造，没有需求，创造需求，没有应用，创造应用，没有品类，我们创造新品类。

所以，我召集了研发团队，投入了一年多的研发，不计成本，睡在车间。九个月左右，我们的设备成型了，但袋子掉不下来，我马上钻进机器，亲力亲为去感觉这个袋子，我抓了几百个袋子，机器空间很小，我窝在里面，脸开始发紫，发现两手全是血，但我满脑子只有一个念头，袋子为什么掉不下来？

我边抓边想，终于想到一个结构，最终解决了这个问题。各位校长，创新是一把手工程，现在很多老板是在办公室听技术人员汇报，但汇报不一定准确。

后来，我们又进行了三个多月的艰苦奋斗，为了节省成本，方便面一包一包地吃，方便面的盒子堆得像山一样，也总算是把这个袋子给做出来了。

所有的痛苦和寂寞，都换成了喜悦，为了这个创新，我们真的拼尽了所有力量，不单是精力，还有财力。李践老师教我们要聚焦，瞄准一个点，打深打透，在过去这12个月，我们几乎把所有都投入在这个设备上。

在这个创新的过程中，很多品牌方的客户给我打电话，问：“兄弟，好了没有？马上冬天要来了。”我们做出来的时候，已经三四月份了，我拿着设备做好的袋子到上海，到我朋友的门店，亲自做店测，如何打包？打包需要多少秒？我一一记录，总结所有的优点和缺点，我和外卖小哥一起配送，每10分钟测温，有些外卖配送需要1小时，到消费者的手里，温度是55度，那一刻，我真的是热泪盈眶，我想到了我第一次吃外卖的场景，我吃的是冰凉的，今天我们的消费者可以吃到热的外卖。

经历了两个月的测试，测试了三百万免费的袋子，最终得到品牌方的高度认可，让我回去批量生产。

现在，我们也在持续研发升级，让消费者吃到刚从锅里打出来的味道。

李践老师说，战略是高高山顶立，产品是深深海底行，不单是要把产品做好，也要把每个产业链中的痛点掌握好，真正为最终的用户创造价值。

我们继续投入了5亿的研发资金，从过去1分钟能生产5个，到现在每分钟100个，从过去的半自动到今天的全自动，马上，我们还要实现AI+、智慧工厂。

目前，我们的全球市场份额达到了90%，如今，饿了么、美团、京东在“打仗”，它们代表着新经济，新消费，我相信，我们还有十倍甚至百倍的空间。

这是中国人自主研发的环保袋、外卖保温袋，我们持续研发，重新定义了比国际标准更高的标准，超越德国设备2倍的性能和产能。

未来10年，我们还将持续投入数亿，择高而立，以终为始，比世界标准还要高，为我们的客户创造更高的价值，包装出更美的世界。

最后，总结归纳，创新非常关键，我经常和朋友交流，如何洞察用户的用户，这一定是一把手工程，谁都干不了，特别是针对产业和行业的创新。其次持续投入研发，长期主义，在不确定性中掌握确定性的研发和未来。最后，一切以客户的客户的价值为中心，不是一个客户，是N个客户，只要跟我有关，我一定要研究它。

中国制造，引领世界制造，这是我一生的使命。谢谢大家！

toB制造企业

如何打破“低价降利”魔咒

并用中国标准定义全球制造

邓飞舟

慧谷科技 董事长

《校长EMBA》40期校长

我是来自佛山慧谷科技的邓飞舟。我以前是四川一个小县城的历史老师，现在是大湾区跨国企业的CEO。但是今天，我并不是说一个成功的故事，而是想跟大家分享全球制造业的未来，可以由中国企业来定义。

现在，制造业寒冬已经到来，产能严重过剩，消费降级，利润稀薄，内卷严重。我们的企业家好像都变成了哈姆雷特，天天都在问：生存还是毁灭。

但是，慧谷科技现在还是欣欣向荣，为什么？因为我们找到了迈向第一的增长力：数字化。慧谷如何把数字化从布局到落地，从想象到现实？

在慧谷的工厂，看不到人头攒动的流水线，而是让机器自主思考，让数据自主流动。现在大家都说出海，绝大多数是出海东南亚，但慧谷的出海，是在纽约、多伦多、悉尼，我们建造先进的智慧化工厂，用中国的制造标准来获取发达国家市场溢价的高额利润。我们认为，真正的全球化不是出口产品，而是出口标准，不是争夺市场，而是定义市场。

这一切都源于数字化的基因。2011年，我和先生在佛山创办了一个小工厂，2021年，我们超过了意大利的对手，成为全球领先，2025年，我们开启了全球化的第二曲线。

2011年，我们就用OA，用ERP等进行内部管理，现在，我们的整个组织都AI化，AI产品，AI售后，全部落地。欧洲的、美国的客户过来参观，都在说，这是他们在全世界看到的最先进、最智能的工厂。

这就是数字化的力量，智能的力量。慧谷的使命是让天下没有难管的制造业。我们面向定制家居行业，由于每个人的厨房都不一样，每个家的尺寸都不一样，过去的方式是每个家需要很多的人画图纸，又需要大量人工来校验。工人也非常痛苦，因为车间布满灰尘，很容易得肺病。投资者也非常的痛苦，工人的健康问题经常会让一家公司坠入谷底，本来可以IPO的被叫停，还要赔付很多的赔偿金。

这个行业，工人不好过，工厂不好过，投资者也不好过，怎么办？

未来的制造业4.0是从世界工厂到全球智造，慧谷在中国快速地研发机器、技术、系统和预培训我们的AI模型，打造出这个行业的智能工厂。

有了这样的工厂，我们完全可以相信没有难管的制造业，因为我们把管理经验化，把管理数据化，我还可以事先编制好机器的指令，让它越用越聪明。

大家都知道toB的制造业是苦逼的乙方，但慧谷做到了让人尊重的甲方。大家都说做设备，没有利润，价格很卷，我们慧谷的出口价格是十年前的6倍，为什么我们可以打破制造业的魔咒，一定是慧谷做对了什么。

首先是我们创造了工业服务的新商业模式，我们用硬件的存量衍生出了软件的增量。

第二是我们的市场份额是第一，我们的智能硬件市场份额第一，我有软件，有硬件，有算力，有算法，我有能力建造出一个数据协同的行业平台，像行动教育一样，把一次的生意做成一辈子的生意。

第三是整个数字化新技术的快速变迁，企业一定需要一个成长型、学习型的组织，所以我们的团队持续到行动教育充电，不断地学习。

在传统的经济学中，微笑曲线只有两端，研发设计和营销品牌，才能获得高附加值。但现在，越来越多的经济学家发现，中间的生产制造才是立国之本，所以连一贯以全球化自居的美国，也天天动各种脑筋让制造业回流，我做外贸20多年，我亲眼看到，无论是美国，欧洲，还是中东和沙特，甚至北非都在回流制造业。

没有几十年的工业积累，没有这么多的产业工人，他们怎么办？只能跟我们买，我给它做好一切的软件、硬件、内部管理模块化的智能工厂。

20年前，我们学习德国工艺，10年前，我们学习日本管理，今天我们有理由相信，全球制造业的未来可以由中国企业来定义。谢谢大家！

如何用一个细分品类

成就10亿大产业

窦发亮

慷达食品 董事长

《校长EMBA》83期校长

我从事速冻食品行业近20年，从2000平工厂起步，发展到50000平标准化车间；团队从30人，扩大到900余人。

我们曾连续三年保持48%的高速增长，但也因扩张过快暴露出管理的短板：品质不稳、销量下滑、员工信心受挫，管理层人心涣散。

更痛心的是，亲手培养的营销大将带着几名骨干离职创业，从战友变成了对手。

那一刻，我不得不深刻反思：企业要持续增长，必须重建人才梯队，必须重新定义未来。

为了找到企业的新未来？我们决定站在行业的高度去找到自己的细分领域。行业数据显示，馄饨品类在千亿规模的冷冻食品市场中仅占7%，却对应着200多亿的实际消费——全国有上万家馄饨门店，却缺乏领导品牌。我们判断：馄饨是一个潜力巨大的赛道。

于是我们做出战略抉择，“取一舍九”，将80%的资源聚焦到馄饨品类。

我带队历时190多天，走遍全国120多个县市，品尝了580多家馄饨门店，深入洞察行业痛点。发现无论是成都抄手、广州云吞，还是上海大馄饨，普遍存在皮厚、个头大、口感粗糙等问题。

一次，我们亲眼见到一位妈妈喂孩子吃馄饨。孩子刚咬第二口，馄饨就掉在了地上。孩子说：“我想吃一口一个的小馄饨。”

这句话照亮了我们的团队，我们当即决定做一款面皮极薄、造型精美、个头小巧、孩子爱吃的馄饨，让吃馄饨从填饱肚子升级为舌尖上的享受。

但挑战随之而来：工艺复杂导致成本高、皮薄易碎运输难、行业中没有可对标的产品。

2024年，我有幸读到李践老师的《赢利》，深受“以终为始、择高而立、迈向第一”理念启发，报了6名校长（即校长EMBA），80名浓缩（即浓缩EMBA），系统学习聚焦产品战略。

我们联合国家级食品专家，组建“黄金铁三角研发团”，历经390多个技术难关、120多次配方调整，实现三大突破：

突破传统0.9毫米的行业标准，首创0.25毫米透光面皮工艺，解决了皮厚难消化的百年痛点；仿生学设计“小金鱼”造型，儿童进食意愿提升70%；建立“皮薄、馅弹、汤鲜”黄金标准，精选原料，采用零度锁鲜与360秒搅拌工艺，汤底用老母鸡+鲜鲫鱼熬制，自然鲜香。

凭借极致产品，“慷达小金鱼馄饨”实现全国销量第一，年销50亿只，单品营收超3.5亿元，赢得百万用户认可。我们不仅改写了行业标准，更从跟随者成为标准制定者。

渠道方面，我们聚焦区域打透、逐步扩张。以河南为第一战略市场，在157个县市优选共赢伙伴，建立商超、线上、外卖专业化团队，扎实做强每一处市场。

例如“野人日记”电商项目，凭借低脂健康理念，两年实现从0到2亿突破，成为2024速冻轻食全网第一品牌。

高标准、严要求，是慷达的初心。我们将继续秉持行动教育教导的“一米宽、十万米深”理念，深耕产品价值，把薄皮小馄饨送入千家万户，开辟百亿健康蓝海市场。

我们未来的目标，是让慷达成为世界级薄皮馄饨第一品牌，让中国的健康馄饨，香飘世界。

如何通过战略大单品

实现从生存边缘迈向行业第一

胡玻

圣辰物流 董事长

《校长EMBA》3期校长

今天我分享的主题是：如何通过战略大单品，实现从生存边缘迈向行业第一。内容主要分三部分：

一、为什么要成为第一？

圣辰成立于2005年，是一家传统货代企业。行业主流做法是“先产品、后用户”，依赖巨头运力资源，提供物流衔接与服务。

这种1+1的传统模式，结果往往并不理想，一旦交付波动或客户流失，企业极易陷入困境。

2020年，疫情冲击之下，圣辰遭遇多重危机：合伙人退出、高管背叛、团队瓦解、资金断裂。公司濒临破产，没钱、没人、没方向，清算似乎是最容易的选择。

2020年，我带领高管团队走进行动教育的课堂，反复学习、拆解问题，最终锚定一个愿景：成为世界级极致服务的物流领军企业。

二、如何成为第一？

面对国际巨头，我们如何以弱胜强？

我们运用李践老师“一米宽，十万米深”的聚焦策略，选择以“四极思维”打造战略大单品，用尖刀产品刺穿红海。

通过客户调研，我们发现新能源锂电池在中欧跨境运输中存在明显痛点：

①属危险品、运力少、成本高、周期长、交付不稳。

②中欧陆运在2020年呈爆发趋势，主要由电动车带动，尚未被广泛运用。

结合“一带一路”政策，我们预判：中欧陆运将迎来爆发增长。

于是果断将战略大单品锁定于此，迅速启动线路测试和产品打磨。

结果证实：中欧陆运比海运快2/3，比空运省50%，比铁运灵活，精准解决客户痛点。随后，我们成功打造了国际陆运第四通道，率先应用于新能源锂电池领域。

我们过去的失败，是因为贪多，既做海运、空运，又做铁路，产品杂乱、精力分散，缺乏可复制的服务标准，导致无法做大。

这一次，我们坚决做减法：砍掉低复购、低毛利产品，集中资源服务用户。目前，我们的可控国内车辆近1500辆、国际12000辆，对标世界级企业，获取稀缺资质，构建护城河。

仅凭这一招，圣辰穿越周期、实现蜕变：

①完成了新能源锂电池欧洲至中国首车发运；

②连续三年锂电池中欧陆运出口量中国第一；

③战略大单品从0做到6亿。

三、如何保持第一？

唯有持续做深。

①我们深耕全产业链，追求极致服务体验——不是单点优化，而是上下游协同的好。通过自建11家子公司+优质伙伴合作，投入车辆、安全设备与数据中台，实现40多个操作节点、13000公里全程数字化透明管理。

②与头部新能源企业共建设备，数据抓取从30秒提升至2秒，实现温湿可控、实时预警、灾备追溯，从被动管理转向主动管理。

③思维转变：“先用户，后产品”。极致服务让我们被客户看到、听到、用到，完成从传统货代到供应链管理模式的升级，实现1+1的N次方蜕变——N代表持续迭代带来的复利。

目前，中欧陆运大单品复购率达100%，今年挑战目标8.6亿。

我们持续开发新线路，已累计开拓126条，测试里程151万公里，覆盖31国。

产品即人品，每一条路，都是圣辰人用心丈量的结果。

95后企业家

如何用一部手机颠覆一个行业

孙耀

隐耀家具 董事长

《校长EMBA》87期校长

我是隐耀家具创始人孙耀，也是全网千万粉丝的家具领域创作者。

我今天分享的主题是：如何用一部手机，零成本创业，四年颠覆一个传统行业。

我曾是家具行业的一线销售，用十年时间从店员做到品牌总监，在这过程中，我深入理解终端零售与工厂制造。

2019年，我意识到短视频是巨大机会，果断离职赴杭州学习自媒体，2022年正式创业。

我发现传统家具行业有三大痛点：

贵：消费者支付的不仅是产品，更是层层代理、高额房租与装修成本；

累：佛山有两万家工厂，消费者无从选择，易踩坑、耗时间；

坑：售后无保障，工厂可能跑路，资金风险高。

我尝试用新模式解决以上问题：

①带用户直达源头工厂，砍掉中间环节，实现源头价采购；

②从两万家工厂中精选两百家企业，组建专业团队一对一服务；

③白纸黑字承诺售后，问题解决到满意为止。

而这一切的前提是流量：有流量，才有议价能力；有流量，才能组建团队；有流量，才能真正保障用户权益。

于是，我扎根佛山家具产业带，用一部手机起步，四年取得以下成果：

①与超百位明星、网红合作，成为行业现象级IP；

②全网播放超40亿，私域用户超100万；

③团队500人，合作工厂超300家，SKU超1万，转介绍率超50%，业务覆盖全球60多个国家。

总结自媒体破局的“三板斧”：

1. 先模仿，再超越

①找对标账号：不限于本行业，可跨界参考（我借鉴过二手车、翡翠、奢侈品等行业内容）；

②拆解结构：逐帧分析开头、过程、结尾；

③像素级模仿；

④把对标的内容变成自己的内容，在每个细节超越它。

2. 内容三原则：有趣、有用、有共鸣

①有用：提供真实价值；

②有趣：打破行业枯燥印象；

③有共鸣：讲述创业故事、痛苦与挣扎，建立信任。

3、扩大影响力

①建立短视频矩阵账号。我们在全网矩阵账号超1000+，总粉丝超500万，播放量超十亿；

②联动明星、网红打卡，打造“来佛山买家具不找孙耀＝没来”的认知。

学习行动教育的课程后，我们从浓缩EMBA到校长EMBA到入企咨询，我从一名网红开始向企业家蜕变。2025年，我们召开战略发布会，明确走向全球，树立成为世界级家具选购平台的目标，并启动总部大楼建设、成立商学院培养人才，系统提升服务能力。

任何一个行业，都可以用自媒体重做一遍。

这不是不可能，而是正在发生。

区域白酒

如何20年从0到百亿，迈向全国

胡跃吾

今世缘 党委委员

《校长EMBA》71期校长

我是来自今世缘酒业的胡跃吾，今天给大家带来的分享是：国缘品牌，20年从0到百亿的差异化增长密钥。

30年前，苏北小镇一家叫高沟的国营酒厂摇摇欲坠，彼时，江苏高端白酒市场被川黔垄断。

30年后，今世缘酒业，成为江苏白酒第一增长企业，行业十强企业，其中高端品牌国缘以百亿成为全球的标杆，这是一份破局者的时代答卷。国缘品牌坚持并持续深化差异化战略，突破区域酒企的发展边界。

回顾国缘品牌20年的成长发展，我们总结最重要的差异化增长有三点。

第一，定位差异化。

定位即战略，高端切入破困局。战略上移，错位竞争，是我们的破局思维。

2004年行业白酒一哥，市场中端价刚过三百，国缘品牌初创，我们敢为人先，我们直接定价到400至500的价格区间，以江苏高端白酒第一品牌的定位直面巨头，填补江苏高端白酒空白。

定位同样需要与时俱进，三级跃迁构筑了品牌增长势能：从2004年的江苏高端白酒第一品牌，升级为2018年中国中度高端白酒，2022年成为中国新一代的高端白酒。

2024年，国缘占企业总营收85%以上，成为中国中度白酒领先品牌。定位定天下，开局决定结局，区域品牌破局，必须敢于抵达无人区。

第二，技术差异化。

技术为骨，品类为翼。传统的高端白酒多是52度，53度，高度通常口感浓烈，易醉伤身。随着时代的进步，人们更加注重健康饮酒，舒适饮酒。白酒降度是大势所趋，然而白酒降度的同时，仍能保持饱满的口感，是行业的难题。

国缘20年匠心，成就品类优势，攻克中度高端的技术壁垒。2004年创牌之时，我们坚持中度高端的品类战略，经过多年的研发和整合各方面的顶级资源，我们掌握了中度高端白酒的核心酿造技艺，醉的慢，醒的快。

2016年，我们投产行业首套机器人生产线，形成机械化、标准化、数字化酿造的工艺体系，实现每一瓶酒都是大师之酿，品质稳定如一。

第三，营销差异化。

就区域市场而言，往往是组织薄弱，渠道建设相对粗放，国缘品牌坚持小区域深度精耕，以强渠道、强组织力弥补渠道的不足，充分发挥我们的地缘优势。在区域市场，我们以“铁三盘战术”深度运营：

团购盘：政企引领，商务团购突破

宴席盘：场景裂变，消费流行带动

流通盘：终端覆盖，渠道深耕

构建全渠道的覆盖体系，终端覆盖率达到89%，打造84个标杆乡镇，淮安基地市占率达79%。2024年，亿级县区达13个，县区覆盖率51%，中高端市场份额超35%。

同时，我们赋能厂商团队，因为大跃进等于大组织乘大能力，以成就员工和成就客户为价值，追求厂商团队的能力提升。

我们安排278名骨干团队走进了浓缩EMBA课堂，推动公司的组织力、人效的提升。2024年人均营收在上市酒企中位列第五。

全国化跃迁，以终为始，我们也规划了未来的三步走战略。

五年：打造环江苏知名品牌（安徽、山东、河南、浙江、上海）

十年：成为全国知名白酒品牌

长期：成就代表中国文化的世界白酒

总结回顾国缘品牌差异化增长密钥。择高而立，不争而争，这是李践老师经常教导我们的。竞争是市场的常态，而不争是最高状态，这当中就需要我们持续差异化，实现我们的与众不同。

总结我们的三大差异化：

首先是定位差异化，区别传统的川黔带的53度、52度的高度白酒，国缘20余年专注推广中度健康舒适白酒。

第二是技术差异化，积极发展新质生产力，让每一瓶酒都是大师之酿。

第三是营销差异化，步步为营，构建厂商1+1的平台，以大组织，大能力，创造大跃进。

受经济下行的压力和政策的管控因素，白酒行业正面临寒冬：消费转弱、库存高企、价格走低、同质化内卷。

破局唯有差异化——开创新品类、引领新需求、创造新价值。

国缘20年证明：真正的增长力，来源于差异化的信仰。

以差异为矛，创新为盾，才能从区域走向全国，从差距迈向引领。

医药健康企业

如何业绩增量超6亿，迈向第一

王宗继

卫康生物 创始人

《校长EMBA》66期校长

我是健康产业26年的老兵，今天站在这里，想谈谈卫康从迷茫到突破的心路历程。

首先我想分享一些行业数据。2024年，中国心脑血管病人是3.3亿，糖尿病的病人发病率是2.33亿。2024年，我国的医保费用支出是2.97万亿，全国医疗总诊疗人次高达95亿次，慢病死亡率占比88.5%，中国有5亿+人带病生存。

中国的慢性病已经变成了流行病，这是行业最大的痛点。

作为26年的健康产业老兵，如何破局这一痛点？

卫康曾走过迷茫期，当时我们有4个产业板块，16家分公司，一千多名员工，看似很好，忙忙碌碌的，但实际上，我们进入了多元化，不聚焦，资源分散，增长乏力，就像被困住了手脚一样，无法前进。

就是在这迷茫的时候，我再次走进浓缩EMBA，也是我第五次走进浓缩EMBA，李践老师送我八个字“聚焦主业，战略聚焦”，当时，这八个字听得我迷迷糊糊，我是做健康产业的，让我聚焦什么主业啊？

一场父亲的重病，让我参悟了这八个字。

我父亲是老中医，给别人看了一辈子的病，后来自己得了胆囊结石，保了两年的胆，最后不得不切除，手术切除完了，回家应该就康复了吧？但痛苦才刚刚开始，不到一个星期，我妈妈打电话告诉我：儿子，你看你爸爸，一天上20多次厕所，最后人都站不起来。我立马回家，看到我爸爸蜷缩在沙发上，脸色苍白，浑身无力，我心如刀割，我是做健康产业的，却解决不了眼前的痛苦。我到处求医，给我爸爸开最好的药，但没什么好的效果。我爸爸说：别折腾了，我都80多了，熬到哪天算哪天。做儿子的，真的是因为这种无能为力，感觉很痛苦。

后来，有一个朋友告诉我，给你父亲做菌群移植吧，求医无望的情况下，我决定试试新疗法。就是这么奇妙，两周的时间，我爸爸彻底康复了。我突然悟到，我20多年经营健康产业，我经营的一款产品是自然界当中唯一的带正电荷的碱性多糖，这是肠道的清道夫啊。

那一刻，我终于明白了李践老师说的，聚焦主业的力量。

从那以后，我死磕肠道微生态，我靠这一款产品走了20多年，也拿到了很多的荣誉，这款产品通过李践老师的点拨，成为卫康未来的方向。

后来，我们四个产业聚焦到一起，紧紧围绕肠道微生态，并把所有不相关的行业该砍的砍掉。如果企业不聚焦，找不到那“一米宽，一万米深”，卫康就永远做不大，我坚决听李践老师的，聚焦战略，聚焦主业。我们拿出80%的研发经费，倾斜到肠道微生态。

与此同时，我们在浓缩EMBA学到了管理工具：工作日志，并成立卫康大学。我们的每一个核心员工，每天早晨列三件事，这三件事主要是聚焦肠道微生态，并对其进行量化打分，前十名的每个月奖励补助，后十名的谈话，连续两次就淘汰出局，必须聚焦战略，聚焦主业，思想上高度同频，上下一致，才能把这个事做成。

同时，我们找人才，李践老师说择高而立，我三次去美国请院士出山，共同推动研发，我们继续择高而立，和中国科学院微生物研究所、山东大学微生物国家重点实验室战略合作，研发功效性菌株。我也向李践老师学习，躬身入局，自己做了账号和视频号，做健康意识觉醒的传播者。

我们当时有两百多种产品，七八个系列全部砍掉，保一个系列就是肠道微生态。

我们真正做到了“一米宽，一万米深”的蜕变发展，我们战略聚焦，组织资源聚焦，新媒体聚焦，组织能力聚焦，科研聚焦，只针对肠道这点事，全面打响一场人民健康的保卫战。

聚焦的力量，让我们在2025年仅仅肠道微生态一个产业就增值6亿，同时，我们的人工成本不增反降。

聚焦不是做减法，而是做乘法，真正抓住了牛鼻子，就能得到聚焦的好处。所以，好赛道往往就在自己的手里，真的是李践老师一语惊醒梦中人。

对于未来，我提出了五年百亿的战略目标，也提出了一个响亮的口号“世界健康，中国方案，卫康先行”，聚焦第一，成为第一。

最后用李践老师的一句话总结，战略是刀，工具是刃，刀刃合一，方能所向披靡。

创二代

如何让濒临破产的温泉酒店

成功转型国家级旅游度假区

李孜敏

中绘文旅 董事长

《校长EMBA》77期校长

我是来自河南校友会的李孜敏，一个从小生长在黄河岸边的创二代。我分享的案例是20年两代人传承和坚守的故事，也是一个将濒临破产的温泉酒店成功转型成储备的国家级旅游度假区的故事。

20年前，我的父亲出于配套郊区房地产大盘的考虑，建立了一家温泉酒店。我们这个温泉酒店，经营举步维艰，一年换了8个总经理，那天，我在黄河岸边找到了父亲，那年我24岁，我父亲已经年过半百，我看着他两鬓的白发，一瞬间我决定接手这家温泉酒店，当时，我只是很单纯地希望父亲不再为用人换人发愁。

但我没有想到，我一接手就面临着重重的困局。

首先是战略困局，一年亏损500多万，我根本不知道未来在哪里？

第二是产品困局，单一的温泉业态根本没办法支撑市场业绩，业绩逐渐在下降，我还能撑多久？

第三是人才困局，我们是非常传统的酒店，缺乏创新的基因，我不知道还能依靠谁。

我非常年轻，没有经验，我还自以为是，尝试着转型了两次，都失败了。

于是，我满世界地去学习，去听课。有一天，我走进李践老师的课堂，老师的话点醒了我：一定要有清晰的战略定位，要择高而立，要做世界级。

可我只是一个小小的温泉酒店，我怎么做世界级？我不得其解。

于是，我跟团队反反复复走进行动教育的课堂，我们复训十几次，我和团队的认知也逐渐升维，我们不再聚焦温泉这个业态，而是研究整个大的文旅行业和文旅行业未来的发展趋势。

紧接着，我们就做了几件升维的事。

首先我们对标世界级，我和团队用了将近三年的时间，走过12个国家，看了275个项目，不仅仅是温泉，还有农场、度假村，田园综合体，民宿等等。只要知名，我们就去看，并锁定了我们的标杆，成功重塑了我们的战略，我们提出要打造国内首家自然艺术度假区，去温泉化，不做山水景区，我们要做度假区。有了清晰的战略，接下来就是战略的落地。

我和团队主要聚焦两个维度，分别是产品和组织。

在产品上，我们进行产品再造，打造度假的新业态。我特别兴奋，找人设计了一个小而美的乐园，投资百十万左右。在集团投资方案会上，我给所有人描绘，我说未来的忆江南，是一家人假期的地方，但财务总监算了笔账，一盆冷水泼下来，我们不停地争论，最后我父亲一锤定音，他说：“试试吧。”我想他应该是因为我是他的孩子，才说这句话。

后来，项目开业了，确实没有人，一个人都没有，但我坚信度假区一定是对的方向，于是，我又追加投入第二个乐园，修改了50多次设计方案，现场监工一百多个小时，小乐园面市，依然没有起色。

当时，我特别信任的高管跑过来跟我说，咱别折腾了，老老实实做温泉酒店。但我不放弃，第三个小乐园，第四个小乐园，在所有人反对的情况下上线了。

我记得很清楚，2019年的5月1日，我们园区迎来了特别多的人，12个停车场全部满了，我迫不及待去查车辆，第一辆，第一百辆，第一千辆，我知道，我们终于迎来了爆发，一个个小乐园，加上极致的自然美学，引发了质的变化。

那天，我们的管理群特别热闹，大家很久没有见过这么多的人和车了，都很兴奋。有一条消息我记忆非常深刻，我的同事说，李总，我们得抓紧时间采购一批小猪，我们萌宠乐园的小猪已经吃得撑不下了，必须两班小猪轮流上班，当时我就笑了，不仅仅是因为小猪上班，更重要的是，我知道这一步我们走对了。

产品的变化必然会带来组织的升级，我们新增了民宿运营中心、度假运营中心、新媒体运营中心三大部门。我们用兵棋推演的方式，打造高产出的组织。我们把全年最关键的五个节假日，定义为五大战役，在每次战役到来之前，我们就反复地训练，做兵棋推演，红方负责提出战略的达成措施和目标方法，蓝军负责提出质疑和问题。

我们周而复始地训练，越来越熟练，我们团队原来只能够提方向，到后来全是一招制胜的关键动作。我现在很少听到他们抱怨说任务太高了，目标太高了，市场太差了，我们就是通过一次一次地打小胜仗，完成了我们企业最好的团建。

我们也真正地形成了创新学习、永不言弃的企业文化。

国外的百年文旅企业基业长青，靠的是守住根，不停地生长。我们的根到底是什么？我们的根是黄河岸边的自然景观，是家文化。接下来，我们要开启属于我们的第三次战略转型：打造具有黄河文化的自然艺术度假区，要让黄河儿女在这里找到母亲河畔的诗意。

今天，我们的度假运营部已经拥有了七个小乐园，我们的新媒体运营中心全年GMV超亿元，今天我们已经从开业的20万客流量，到现在稳定全年120万人次的客流量。从我接班的亏损500万到现在的盈利5000万。今天，我们摆脱了地产公司的配套，真正成为了集团公司举重若轻的核心业务板块。今天，我们已经从单一的温泉酒店成功转型成为了储备的国家级旅游度假区，真正带给了千家万户度假的轻松和快乐。

战略转型让我向第一又迈了一步，接班10年，我不仅仅是父亲的女儿，更是黄河的女儿，我坚信我们也可以坚守几代人，几十年，甚至上百年，打造出属于我们的东方度假品牌，向世界讲好黄河文化、中国故事。

在装饰行业寒冬

如何实现复合业绩增长率超70%

王辉

金顶建设 董事长

《校长EMBA》39期校长

2020年，我上了李践老师的课，当时我就感觉到，我一定可以在李践老师的指导下，把企业做得更好，我也真正意识到，把企业做得更强，更大，更专，能肩负起伟大的社会责任，才是企业家的归宿。

我们有很多种把企业做好的方法，但怎样才能做到李践老师教我们的“取一舍九得十”呢？

我们装饰行业最难的就是获客，在五年前李践老师的课堂上，我坚定了一定要做大客户战略。2020年，金顶过千万级的项目仅仅只有两个，但到今年的9月份，我们已经有30个千万级的大项目。

这仅仅是在广州，把一个市场做深，做专，做到一米宽，十万米深，也可以从2个到30个。现在做企业，没有一飞冲天的故事，都是通过不断地累积，才可以取得高速的增长。

我从三个维度给大家分享大客户战略。

第一是触达大客户，第二是成交，第三是交付，只有把握好这三个环节，才可以真正把大客户战略贯彻到最深处。

而在这三个环节之前，最初要做的是战略升维。五年前，我们什么都做，别墅装修，家装，档口等等，但我们学到聚焦的时候，我就在思考我做什么，我不做什么，所以我坚定地做了取舍，聚焦在企业总部，商业空间，生产基地领域。

在触达大客户环节，首先是一把手工程，我必须躬身入局。这五年，我走进很多组织，包括政府管理的组织，在其中担任职务，我就像金顶行走的招牌，用热情和能量去感染更多的人，让大家感受到，在当下的环境里，我依然努力前行，从而让更多人感受到金顶的精神力量。

基于此，我们精准地找到大客户圈层，接下来就要让每个项目，都成为最硬的名片。

举个例子，一个上市公司，需要用最快的时间找到一栋楼，设计、装修，还要拿到世界上顶级的WELL认证，他们把这项艰巨的任务交给了我，我带领团队快速地聚焦，仅用了三个多月的时间，完成了交付，并通过了WELL铂金级国际认证，成就大客户，这非常重要。

找到大客户，怎么成交呢？我们选择捷足先登，全产业链的规划。结合区域的产业优势，我们从土地政策、拿地、规划设计，投融资，做了整体的配套服务，让客户可以前置性地把合同签给我。

结合项目的全流程推演，我们以终为始，集合最优势的兵力和资源，付出所有的精力和时间，把这个标做好，让客户在前期就看到金顶团队的用心与专业，从而选择金顶。

在交付板块，金顶的核心竞争力就是高效和品质，我们立志让高效装修成就千万企业，品质做到零缺陷交付，这里我们用的是“四极思维”：

标准极高，在行动教育学习后，我们坚定以世界级标准去交付每一个项目，刚刚提及的WELL铂金级认证，其实金顶也是中国第一家获得WELL铂金级认证的装修公司。

速度极快，一家企业的项目，旧改两万方的服装城，连拆带建，金顶只用了三个半月，帮客户节省的租金就有2000万，为客户创造价值。

动作极简，金顶在学习行动教育的课程后，建立了“每日，每周，每月”三每管理体系，我让员工的动作极简，日、周、月报必须写好，写不好就不要来了，非常简单。很多供应商都来学习我们的管理体系，看上去容易，但很难复制。

成果极大，这五年，我们的大客户项目数从2个到30个，逐年递增，这几年，我们的复合业绩增长率也达到了70%。

接下来做一个简单的总结。

特别感谢行动教育和各位校长，在这样的组织里，会激发我所有的激情投入到事业中，有好的同行者，有好的管理方法，我认为做企业太开心了。

快消饮品

从巨亏到营收30亿的核心方法论

王倩

雨帆食品 创始人

《校长EMBA》68期校长

今天我给大家带来的分享主题是：快消饮品的30亿裂变密码，从巨亏2000万到营收30亿的核心方法论。接下来我从以下三个方面跟大家分享：

第一是生死局破冰，如何在血海中找到蓝海。

第二是花开全国，如何用组织革命，裂变全国25个省份。

第三是野百合的春天，如何做战略升维，从代理商走到供应链。

2014年，我们面临地狱般的开局，70%的网点日销低于20瓶，典型的僵尸客户，雨帆从代理商起步，到底能不能有自己的春天？

过去的10年，雨帆通过一个单品，两个SKU，在全国裂变了1万个销售铁军，服务了20万家终端餐饮店，一路高歌，挺进30亿，如何做到的？

第一步生死局破冰，战略定位。

首先对标，研究全国知名的品牌，我们发现有三个共性：第一，都是常温产品，第二，长达一年的保质期，第三，都是饮料品类。在中国480万家餐厅，竟然没有低温的短保酸奶品牌。于是，我们和光明联合开发了一款全程低温冷链佐餐的光明噜渴品牌，并针对不同地区做差异化，广东天气比较热，我们的奶就稀薄，湖南怕酸，我们的奶就微甜，川渝重油重辣，我们的奶要解油解腻。

接下来就是极致的聚焦，第一聚焦湖南，以点带面，农村包围城市，拿下湖南，最后决战大长沙。第二聚焦餐饮渠道，一米宽一万米深，做到每十家餐厅就有八家拥有我们光明噜渴。

第三聚焦战略大单品。

2014年，我们只有790万的营收，到2015年2200万的营收，整整一年半时间，我们亏损了2000万，这是打造最小盈利单元的阶段，也是漫长而痛苦的过程。

2016年，我们开始实现单市单县指数级的复制，突破了1.29亿，构建了湖南省单省盈利模型，艰难地跨越了从0到1。

那时候，我们集团占股20%，股东占股80%。2017年我们拿下10个省，2018年拿下16个省，2019年突破25个省，我们有80%为自己拼命的股东，是带股参战的战狼。

这个阶段，我们如何做管理呢？用了两个方法。

第一个方法，不能统一认知，我们就统一目标。我们共同立志，在雨帆两年买车，三年买房。在一万雨帆人里面我们实现了五千人买车，两千人买房。盈利赚钱成为人才引擎。

第二个方法，重金打造200个移动招商点，因为99%的人是先看见再相信。

问题来了，幸福来得太突然，25个省总，就像25个藩王，听召不听宣，企业必须改革，我们从省区制向集团制改革，雨帆军校诞生。

第一个方法，我们把全国分成六大战区进行PK，每战区有自己的战区宣言。我们要把文化刻到每个雨帆人的骨髓和血液里。

第二个方法，我们打造人才培养计划，开展雏鹰、精鹰、雄鹰人才计划，重走长征路，人是战役的开始，企业的竞争最终都源于人才的竞争。

2024年，我们用192页的合同拿下了国有控股上市公司光明乳业十年的品牌授权，我们开始用“合伙人”和“战略合作”双轨模式，向行业上下游进行产业链的整合，挺进30亿。

这个阶段，我们重仓超千万在行动教育进行组织的全面升级，构建大营销、大财务和大客户战略，确保我们裂变的每个细胞，都能够做到盈利。

同时，雨帆也进入数字化时代，不是工具，也不是系统，真的是把工厂的供应链到市场的作战地图谱成同一首进行曲，雨帆也实现了从工厂到终端的一键触达。

2024年，我们在海南投资5亿的工厂正式投产，雨帆正式进入东南亚市场，构建世界级的餐饮饮品供应链。

截至今天，雨帆在全国拥有4个合资公司，8个省平台，39个分公司，黄河以南的每个市场都刻着雨帆的弹孔。

大力出业绩，裂变出奇迹，30亿不过是微光启程，今天经济已经进入低速区，这是事实，并不是本质，让我们一起努力，从中国第一，走向世界第一。