绩效管理，不是为了考核扣工资，而是通过机制驱动，让所有人都能多劳多得，少劳少得，不劳出局。

如何通过绩效机制激发全员创造力、组织增长力？

下文结合行动教育董事长兼CEO李践老师的著作新版《赢利》与课程《浓缩EMBA》，供您参考。

本文作者：李践

行动教育董事长兼CEO

《赢利》作者

《浓缩EMBA》主讲导师

企业家一定要对人性问题深度洞察，我们一定要明白，做完决策之后，企业有路线，有方向，但每一个开车的人，他具体怎么想？

人心是复杂的，有的人他不想开车，他东一下西一下，老板在，他假装开，老板不在，他就不开，甚至开倒车，把车搞坏，让你们来修等等。

人能够创造，人也可以毁灭，人的问题，我们一定要慎重。如果你对人不够理解，你就做不了好的领导者。

一个高维的经营型管理者，一定是知人心、识人欲，知道人性的思维模式，掌握人性背后的逻辑。

绩效管理

机制驱动，一定是先义后利

企业进行绩效管理的目的是什么？人效倍增。人效来自哪里？人的动力与动机，来源于他凭什么拼命开。好的领导人，都是激发大师，他让员工自己愿意干。

绩效管理，本质上是激发员工的潜能与欲望，激发他向上，但是请你注意，人是有两面性的，有善也有恶，你要小心，在组织里面，不能用利益来驱动，用利的驱动会激发他的恶，所谓利欲熏心，在利益面前，人会熏心，会变态，会扭曲。很多组织最后就死在这条线上，起因就是你把他的恶给膨胀了。

很多老板知道要分钱，但只知道分钱，这就大错特错，本末倒置。

真正的顶尖高手，是激发他的义，让他深感这是一份有意义的工作，一份伟大的使命，心怀一份崇高的社会责任感，去造福人类。

义有了，利自然就来，先义后利，这才是因果关系。

绩效管理

知人性，识人欲

能者上，庸者下

管理绩效，人效倍增是重点，它来自两个关键因素，一是动力和动机，去激发他的愿力与潜力，二是组织与环境，人是环境的产物，人很容易被组织的土壤和氛围改变。

这里有两个重点，一，没有不好的士兵，只有不好的将军。将怂一窝，将坏了，整个团队都会坏，将军是关键，带兵先治将。二，坏制度会让好人变坏。如果组织的制度不合理，好人就容易变坏，人是有适应能力的，他改变不了环境，他就会去适应环境。

什么叫坏制度？举个例子：大锅饭，也就是收入与工作不相关，假设员工的工资是1万元一个月，公司生意好，是1万块，生意烂，也是1万块，好坏都一样。

这里面最大的问题是什么？个人利益和公司利益、组织利益、发展利益没有关联、完全脱节，这意味着什么？他没有动力和动机，你很难激发他。

你要注意，他能做不等于他会去做，他甚至还影响别人，让别人也不要做。20世纪，美国工业兴起，企业家开始雇佣员工，但这个时候企业家遇到了一个非常大的挑战：磨洋工。有人做得好，但大部分人都做不好，做得好的人会遇到什么？被做不好的人打或者打小报告，慢慢让他废掉。

你要注意，千万不要小看这种大锅饭，不能多劳多得、少劳少得，最后会引来组织的僵硬，让员工能进不能出，能上不能下，陷入一盘死局。

所以，对于绩效管理，我们必须改变思维，要知人性、识人欲，找到人性的底层逻辑。

人性的底层逻辑是什么？四个字，趋利避害。这意味着你要分清什么对他有利，什么对他有害，什么对组织有利，什么对组织有害，然后通过机制设计，让他在个人与公司共赢的方向上，多劳多得，少劳少得，不劳出局。

同时，我们还要知道人是千人千面的，一件事不是每个人都能做好，所以你不能一刀切，一定要个性化，让他有空间去创造。而且人的状态是不稳定的，有时候今天可以，明天就不一定对，事物在变化，人是随着变化而变化的。

人管人会管死人，企业必须通过机制来激发人。要想打破大锅饭，就要让他看到未来可以由自己创造，在薪酬体系设计上，采用底薪+绩效+电网，底薪是基本，绩效是创造，电网是红线，然后低底薪高绩效，去激发员工。

在考核指标上，针对不同的人有不同的侧重点，但是指标千万不能多，越多越不聚焦，创造力就越弱。

针对领导干部，考核关键就是利润，每个人都是最小单元，进行独立核算，每人一张损益表，时间与指标全部量化，让每个人都能看见自己的经营效益。所以在行动教育，我的收入是和利润挂钩的，我的底薪是20000元，我也有利润指标、电网红线，同时，“四大天王”、分子公司总经理、所有老师、咨询师等等，每人都有损益表，全靠自己创造。

针对当兵的，无论前台、中台、后台和新老，都要和业务关联，并且按季度考核，如此循环往复，不断给员工新的平台，让员工不停地创造，但公司中总有一群人是专业导向的，比如财务、人力资源等，他们的机制可能不和业绩挂钩，但也要有目标、时间、成果等相关指标。

很多人的成功都是被迫的，你一定要明白这一点。

突破和改变大多都来自不得已，作为企业家或管理者，你要相信人是没办法改变的，你唯一能改变的就是机制，只有机制才能把企业的人才僵局打破，让人变活，变成组织的活水。

绩效飞轮

机制、方法、检查、奖罚

循环往复，人效倍增

但在与企业沟通的过程中，我们发现很多企业家和管理者将绩效机制片面地理解为奖罚机制。经常有高管抱怨：“在我们以往的认知中，绩效管理就等于考核。而员工认为，企业之所以要进行绩效考核，其实就是为了扣工资。所以，员工对提升绩效没有任何积极性。”

实际上，绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了扣工资，相反，它是为了激发员工的动力，挖掘员工的潜能，让员工去挑战高目标，赢得高绩效。所以，过去员工理解的绩效考核，其实与真正的绩效管理是背道而驰的。

企业如何才能从绩效考核转向绩效管理呢？

我根据自己多年的实践经验，提炼总结出了一套闭环的方法论叫“绩效飞轮”，其中包括4个动作：机制、方法、检查、奖罚，通过这4个动作，循环往复，螺旋上升。

第一个动作，机制。

机制是牵引，是导航，它让所有人知道什么该做，什么不该做，它包含三个要素：底薪、绩效、电网。底薪是基础工资，绩效来源于员工的创造，电网是最低指标。

企业千万不要小看机制，企业所处的环境本身就是优胜劣汰的，企业也不是家，老板更不是妈，企业是平台，员工是运动队，企业本身就是一个竞技场，参与其中的人都要拼搏，都要优胜劣汰。

一家聪明的企业，一定是让真正创造价值的人活得最滋润。绩效越高的人，收入越高，幸福感越强，忠诚度也越高，越不会离开这个平台。

企业也必须设计“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，让高绩效的员工多劳多得，中绩效的员工少劳少得，低绩效的员工快速出局，并且必须设计出落差，落差就是动力，落差越大，动力越足，才能把员工内在的潜能真正释放出来。

第二个动作，方法。

机制设计好后，人的动力就被激发出来了，但是只有动力可不行，企业还要培养员工达标的能力，给员工方法，方法来自哪里？传帮带体系。

找出每个工作岗位、每个关键节点做得好的标杆，把标杆变成标准，通过员工集训、晚上夜校、每周学习打卡等学习方式，快速复制，让每个人都有战斗力，都可以多劳多得。

优秀的企业家一定非常擅长做知识管理，善于将团队高手的经验提炼成标准化的“套路”，并存进企业的“知识银行”，同时借此提升公司管理的标准化与精细化。

第三个动作，检查。

检查是最关键的动作。很多老板有战略，有方法，有口令，有号召，但没有检查，没有检查就不能落地，检查的力度与频次决定了员工的执行力。

为什么老板要躬身入局去检查？因为检查就是最有效的管理。

如何做检查？自上而下，分级分段，一查到底。

第一，每月财报分析会，针对集团总部所有高管，分析产品价量本利、客户价量本利、区域子公司的价量本利等等，一切用数据说话，马上就能看清楚，接下来公司要做什么，不做什么，马上整改。

第二，每周绩效会，针对中层管理者，对照预算目标，对每条垂直线的达标情况进行检查，并从中反省，找出真因，提出改进方案。

第三，每天晨夕会，针对基层员工进行“三每三对照”，也就是每人每天每件事，对照目标，对照过程、对照成果，从中看差距，提效率。

财报分析会、绩效会、晨夕会，形成自上而下的检查体系，不断地检查，纵横交错地检查，把组织这一条绳子，拉得很直，拧得很紧，然后万众一心，专注聚焦，保持战略一致性。

检查力就是执行力，检查力就是战略力，如果企业没有检查体系，一切等于零。

第四个动作，奖罚。

这里的原则是：奖得心花怒放，罚得胆战心惊。

企业一定要重奖重罚，以此展现出清晰的价值主张，让任何人一进公司就知道做什么有奖励，做什么有惩罚。这背后本质是利用人性趋利避害的特点，达到激发员工动力与潜力的目的。

重奖来自高绩效创造，高绩效来自价值创造，这最终会激发员工对成就用户的极度渴望，对奔赴市场的极度渴望，让大家到市场，贴近用户、直面用户、拥抱用户，这才是最重要的。

以上就是“绩效飞轮”的四个动作，四个动作环环相扣，相互依赖，相互咬合。

企业真正追求的，不是个性化管理，而是人性管理，通过机制驱动人性，让所有人都能先义后利，多劳多得，因崇高的社会责任感而倍感幸福。

在行动教育，我们的目标是帮助企业成功，一家企业背后有千万家庭，所以责任重大。我们的绩效机制加上我们的崇高社会责任，最后让我们的员工多劳多得，少劳少得，不劳出局，价值共生，实现员工、企业、社会的三赢……