企业常用的三大财务报表就是三面魔镜。那么，如何解读这三面魔镜呢？
我们先来解析第一面魔镜——利润表。利润表的逻辑看起来非常简单，用一个数学公式足以表达：收入-成本=利润。但是，难的不是这个公式本身，而是很多老板和管理者对于收入和成本的概念理解有误。
我举一个生活中的例子。有一天我妈妈出门去买菜，途中看见一家美发店打出了“洗剪吹10元”的广告。妈妈正需要剪头发，于是她走进了这家美发店。但妈妈不知道的是，洗剪吹10元只是一个吸引她进店消费的钩子，接下来，这家美发店成功卖给她一张3 000元的储值卡。
这个时候，有趣的事情就发生了。从老板和用户的视角出发，我们得到了两张不同的利润表。
我们先来看这家美发店是如何做账的。老板认为自己有3 000元的现金收入。给我妈妈洗剪吹的成本，包括材料费、人工服务费和房租费用，大概是10元。所以，在美发店老板眼里，这笔生意的利润是3 000—10=2 990元。这相当于一笔生意就赚了2 990元的利润。所以，老板会拼命鼓励员工多卖卡，到了年终一结算，手中多余的现金全部给股东分红了。
我们再来看我妈妈的账本。虽然妈妈没有学过财务，但她一回到家里，立马拿出了一个小本子记账：3 000—10=2 990元。她十分清楚：今天剪头发只花了10元，剩下的2 990元是她存在美发店里的钱。也就是说，从用户的角度看，美发店这笔生意的收入不是3 000元，而是10元。妈妈认为自己只是把卡里剩下的2 990元存在了美发店，她并没有花掉。如果我回到家告诉妈妈，这是美发店的套路，那么妈妈甚至可能会马上折回美发店，要求美发店老板退款。
这才是用户的思维。因此，从严格意义上来讲，这剩下的2 990元并不是收入，而是负债——这是美发店老板欠用户的钱。用财务的专业术语来描述，如果企业将用户的预付款作为收入，这种财务管理逻辑就叫“收付实现制”。但是，全世界的会计准则都是“权责发生制”。只有当用户消费了你的产品时，你才能确认收入。用户没有进行后续消费，便已经把钱交给你了，这是一种高度信任。但是，一旦你把用户的钱全部算成了收入项，而且还拿来分红，这就违反了财务的游戏规则。
更要命的是，这位美发店老板不仅算错了收入，还算错了成本。在他眼里，成本只有材料成本、人工成本以及房租成本。其实，这只是看得见的成本，而不是总成本。
什么是总成本？这家美发店从租房装修开始，到后续的机器折旧、社保、员工培训、广告引流、管理、财务、税务……所有项目加起来的总成本，最后全部都要摊销到我妈妈这一单上。如果这家美发店装修豪华、运营规范，那么我妈妈这一单的总成本可能会超过50元。
如此一来，这家企业真正的利润就出来了：10—50=—40元。也就是说，我妈妈的这一单，老板不仅没有赚钱，反而亏损了40元。但是，按照此前美发店老板的算法，他以为这一单的利润是2990元。实际上，这个利润是假的。之所以美发店老板没有发现亏损，是因为预收的现金掩盖了这个问题。一旦后续买卡的客户越来越少，要求兑现产品和服务的客户越来越多，企业就会入不敷出。到那个时候，这家美发店的现金流就会断裂。这就是许多做预收卡模式的企业跑路或暴雷的根源所在。事实上，预收卡模式本来无可厚非，这恰恰说明它能够让客户产生信任。但是，这家门店核算利润的方式为自己埋下了地雷。
经常有企业家说，他们的企业没有什么成本，也就是人工、房租、水电。这恰恰说明他们严重低估了企业的成本。我们曾经算过一笔账：即便是一家路边的过桥米线店，至少也有100项成本。你打开冰箱，你看到的冰箱里面所有的东西都是成本，甚至连冰箱本身都是成本，再看灶台上的米、油、盐、酱、醋……目光所及之处全部都是成本。所以，企业每分每秒都在花钱，每一张纸、每一缕灯光、每一寸土地、每一张地毯、每一根线……全部都是钱，而且钱的背后还有连环反应：可能冰箱背后有贷款，贷款背后有利息，利息背后有资金成本等。就像一家五星级酒店，真正的大成本不是客户入住所耗费的材料成本、服务成本、装修成本，而是后台的管理成本、土地建筑的折旧成本、建造酒店的融资成本等。
从严格意义上来讲，成本可以分为两大类：一是直接成本，包括料（原材料）、工（人工）、机（机器设备）、费（费用摊销，包括生产费用、运输费用等）、税（税收）；二是间接成本，包括管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）、财（财务费用）。一家企业未来真正的竞争力，其实取决于后面这4项费用的投入。
每一项费用都包括数十项成本。比如，以管理费用为例，我们曾经在企业中做过统计，成本在50项以上，不仅仅包括管理人员的工资，还有管理人员的餐饮、学习、差旅、奖金、福利等。其中最大的管理费用是什么？折旧。
所有在2 000元以上的资产全部都要被折旧。我们算清楚收入和成本以后，接下来按照利润表的逻辑，收入减去直接成本等于毛利，毛利再减去4项费用等于税前利润。税前利润再减去所得税，就是净利润。这就是第一面魔镜的逻辑，它反映出企业在一个经营周期内的经营结果。
如果经营结果不好，那么背后的因在哪里呢？你可以想想，你的战略清晰吗？差异化价值做到位了吗？你的产品有没有聚焦？你的组织发展怎么样？你的客户选对了吗？……如果没有做好前面这些事情，最后你的产品不可能有竞争力。产品没有竞争力，你的东西卖不出去，收入就上不去。如果你的战略不清晰，企业多元化发展，你的成本就非常高，最后你的企业就会出现亏损。