企业要转动的第一个轮子是“战略飞轮”。“战略飞轮”解决的是“企业为什么要成就用户”的问题。企业要宣告一个伟大的用户愿景,提升 100 倍用户价值,建立数字化转型的共同目标和共享愿景,将数字化转型从领导想做、个别部门要做, 变成企业必须做、大家一起做的共同战略。

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做难而正确的事

“做难而正确的事” ,是我们常说的一句话。

企业经营者要做正确的事,这听上去就是一句废话,谁会故意去做“错误”的事呢?道理如此,难在两点。

如何找到“正确”的事?

真正做到“正确”的事很难,如何做到?

一种情况是我们确实不知道什么是正确的事,因而没法做到正确的事;另一种情况是,我们清楚知道什么是“正确的事” ,认知上没问题,但因为种种困难,我们很难把正确的事做好。我们要投入更多的时间、精力和成本,要承受经济学意义上的“机会成本”的代价,可这个代价恰恰是我们短期内无法投入或承受的。

例如,日常生活中我们都明白运动能让身体健康,正确的事是运动起来。但我们的工作太忙,企业有太多的事需要我们去做,加上我们不愿承担运动带来的短期痛苦,所以我们放弃运动,去挑容易的、短期内可以看到回报的事情做。这是人的本性,放弃正确的事,做容易的事。

做了错误的事,越是“正确”地去做,企业“死”得越快。

企业要做正确的事,而不是容易的事。扬汤止沸,不如釜底抽薪。我们先来解决第一个问题,对现在的企业来说,什么是“正确”的事? 正确的事(方向)确实很多,找出其中的“一”是关键。这个“一”就是数字化。

第二个问题是解决“难”的问题。

做正确的事情,意味着我们要直面困难。如果我们能轻易完成某件事,那么这件事一定还有更多的人也能完成,因此我们在这件事上没有任何竞争力。做一件难而正确的事情,坚持做,一直做,做到最后,我们就成功了。做难而正确的事,企业经营者要有长期主义,要有“坐冷板凳”的毅力—既要仰望星空,又要脚踏实地。

数字化的“难” , “难”在两个维度。

第一个维度: “难”在坚持。世界上有两种人,一种是造房子的人,他们重绩效、强经营;另一种是规划城市的人,他们一定是拥有底层思维的长期主义者。企业经营者要成为长期主义者—抗击打、长续航,对目标和使命坚定。

第二个维度: “难”在方法。即企业不知道该如何做数字化,没有方法,没有逻辑,找不到方向。

如果说世界上的事情可以划分为正确的、错误的和太难的三类,我们会选择做哪类?查理·芒格的建议是,一定要做正确的事,剩下的事不用做。

我们在企业最难的时候,选择了做难而正确的事,这就是战略思维。数字化一定要上升到战略层面,它是一种战略思维。

以用户为中心

很多企业以为做数字化之所以徘徊不前,是因为员工不会运用数字化技术。追根究底,他们更大的问题不在于找不到正确答案,而在于压根没有提出正确的问题。员工不会运用数字化是结果,是表象,并非真正的因。

真正的“因”是什么?数字化最大的问题不是出在战术能力上,而在于经营者数字化战略思维的缺失。

战略决定企业成败,同样地,数字化战略决定企业数字化的成败,这也是我们把“战略飞轮”放在第一位的原因所在。

很多企业之所以在数字化上陷入“苦战” ,大多都缘于一开始战略决策的错误。战略是方向,是导航,经营者自己都不知道方向在哪里,员工当然会像一只“无头苍蝇” ,执行力越强, 企业反而“死”得越快。这也解释了企业做数字化转型“转不好,找‘死’”的原因。

如何判断企业经营者是否有数字化战略思维? 普通人的思维方式以始为终,站在现在看未来。有数字化战略思维的人是以终为始,站在未来看现在。在数字化战略这个问题上,经营者大多会犯两种典型的错误:

- 没有战略

- 战略错误

没有战略

很多企业经营者在做数字化转型时,是因为看到数字化很火,大家都在做,然后就开始大张旗鼓地做数字化。今年数字化火做数字化,明年元宇宙火可能也会去做元宇宙。我们会发现这样的经营者永远都在抓“风口” ,属于典型的机会导向。

我们常常听到他们说: “干就完了!想什么战略?”经营者以这种想法做数字化大多不能成功,即使成功了, 也是侥幸,因为他们没有战略。

战略是什么?战略是企业从 A 点到 B 点,A 点是现在,B 点是企业未来的样子。这就好比GPS(全球定位系统) ,只有在确定了目的地后,我们才能找出到达目的地的导航路线。

企业没有战略,也就没有 B 点,所有人的动作都没有靶心,每个人都会围着 A 点绕圈圈,只知道要做数字化,却连把数字化做成什么样子,达到什么目标,都不清楚。

数字化没有战略就会“乱”，“乱”带来的结果就是投入大、成果小。有相当大一部分中小企业的数字化是“死”于战略缺失的,也就是没有数字化战略飞轮。

经营者自己没有想清楚企业的 B 点在哪里,这样在做数字化转型升级时只是疲于应付企业当前冒出来的问题,比如人的问题、钱的问题。对于战略问题,经营者既没有意识去想,也没有能力去想。

战略错误

一部分企业经营者知道要把数字化上升到战略层面,也制定了数字化战略, 但对数字化战略理解有误。

有的企业经营者认为数字化就是 IT 部门的事;有的企业经营者在制定数字化战略时,把企业现在的文化、战略与数字化融合在一起;有的企业经营者在制定数字化战略时以企业的增长为中心……

什么是数字化战略? 准确地说,数字化战略应该是“数字化 + 战略” ,它是指企业从 A 点到 B 点,A 点是现在,B 点是企业在 10 年、20 年内通过战略性地使用数字化来成就用户。

数字化战略的定义有三层意思。

第一层:数字化战略不是 IT 战略。数字化是业务问题, 必须深入所有业务、所有部门,科技即业务,业务即科技,科技是业务创新的引擎,而不是传统意义上的科技支撑业务。换言之,数字化战略是科技战略,科技成就用户。

第二层:数字化战略不是融合。 “融合”会变成两件事,A 和 B 合在一起才叫“融合” 。数字化是一件事,它本来就是数字化战略、数字化管理、数字化业务管理等。

第三层:数字化战略以用户为中心。不管是战略飞轮,还是组织飞轮、流程飞轮和迭代飞轮,数字化的核心就是两个字—用户,数字化的终点是成就用户。

数字化战略是企业级战略,位于企业顶层,是难而正确的事。好的数字化战略具有三个特点:一是成就用户;二是能为企业降本增效,提高管理效率;三是让决策更高效、更精准。

经营者在做数字化时,可以实事求是地问自己三个问题。

第一个问题:企业数字化可以不做吗?

经营者在回答这个问题时,可以反向思考:如果我们不做, 那么会有什么样的后果? 10 年、20 年后企业还需要数字化吗?如果我们的答案是不做数字化,企业就无法生存下去,因为 10 年、20 年后,企业还需要数字化来成就用户,来做迭代和精准决策,那么企业的数字化一定要做。

第二个问题:推行数字化的结果是什么? 企业经营者在回答这个问题时,要以终为始,思考企业的终点在哪里,也就是企业进行数字化转型升级10 年、20 年后想要的结果是什么。

第三个问题:企业数字化关联到哪些人? 如果企业数字化关联到全员,那么就全员动员;如果企业数字化只关联局部,那么就要局部动员。关联到哪些人,我们就要让哪些人达成战略共识。

目标的目标

什么是目标的目标？

企业的数字化战略目标是什么?大多数情况下,企业会给两个答案—成为××领域的第一名;利润或业绩增长到××数额。

这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话,就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长,增长首先来自用户的增长, 再具体一点儿,来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新,我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。

这意味着我们在设定数字化战略目标时,还要向前再走一步,甚至向前走三步—找到目标背后的目标,目标的目标。

其中,第一个目标是增长,第二个目标是用户,第三个目标是用户的价值增长。

如何让用户的价值实现增长?我们要创新产品,死磕技术, 不断迭代,要通过数字化创造奇迹,做到与众不同,做到不可替代。

只有做到了让用户的价值增长,成就用户,企业才会实现增长。所以, “目标的目标”是指追根究底,找到目标背后的规律和本质,然后基于目标背后的规律和本质,把事情做到位, 只有这样做,企业才能实现目标。

用户成为谁

我们在与诸多企业经营者交流的过程中,发现不同的经营者在思维上存在很大的差异。一类经营者问得最多的两个问题是:你的企业有多少人?做数字化转型升级后业绩增长了多少?

另一类经营者问得最多的两个问题是:你的企业有多少用户?数字化转型升级后为用户创造了多少倍的价值? 这两类经营者的关注点完全不同。一类经营者关注的是自己,另一类经营者关注的是用户和用户价值。

一家企业的数字化能否成功,能走多远,往往与经营者的起心动念息息相关。一个起心动念皆是自己的企业,注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同,经营观念和经营方式一定有所不同, 所造成的“果”也就不同。

所以,经营者在设定战略目标时,要想清楚目标的立场问题—不是我们想成为谁,而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标—用户成为谁,然后帮助用户成为谁,最后我们才能成为谁。

成人方能达己,这是商业的本质。我们要成为谁,先要为用户创造非凡价值,成就用户。无论什么样的数字化战略,都要回到终点—成就用户。

“目标的目标”是商业的本质和规律,很多时候企业经营者都是以自我为中心,以自己的目标为导向,比如要增长、要成为谁,但最后往往实现不了。这是因为经营者没有找到背后的根因,背后的根因就是成就用户。用户成功了,我们才会实现目标,才会成功。

 最初其在上海田子坊经营小店的品牌“嫵 WOO”,生意红火,营业额在 100 万元左右。2005 年, 其创始人孙青锋在机缘巧合下接触了我们的“赢利模式”课程。在学习了“赢利模式”后,孙青锋做的第一个改变就是销售策略的调整,他将其称为“命运的改变” :把 10% 的净利润分给门店工作人员。以利润核算的形式进行分配,店员的工作干劲空前高涨, “嫵 WOO”在中国大地上快速流动、延伸。

随着学习的深入,孙青锋慢慢懂得了经营,并开始研究品牌。他注册了“嫵 WOO”品牌,并成立企业。2007 年,孙青锋参加了一场国际论坛,听到了外国人对中国品牌的冷嘲热讽, 这激发了他的民族使命感,立志创立中国的奢侈品品牌。后来, 在与我们的接触中,他领悟到自己需要把一件事情做好,一辈子只做一件事情。通过在行动教育不断地学习,孙青锋懂得了什么是战略定位,什么是成就用户;懂得了聚集、创新和建立组织;懂得了做差异化、数字化……当他利用在行动教育学习到的知识,做到知行合一后, “嫵WOO”的企业规模一路从 1 000 万元到 1 亿元、几亿元,并成为行业标杆企业,如今“嫵 WOO”已经是中国高端围巾第一品牌。

所以,当我们成就了用户,我们的飞轮就像雪球一样滚起来了。我们要让用户成为一家卓越的企业,成为一家造福社会的企业,成为一家行业第一的企业。当用户成为行业第一的企业时,我们也就成了行业第一。

提升 100 倍用户价值

我们一直在强调:战略的起心动念是要成就用户,为用户提升价值。但是,这句话听上去十分抽象,数字化战略飞轮到这一步还不够,它只解决了战略的立场问题,还有一个具体问题没有解决:我们要如何成就用户? 2013 年,我们在做数字化战略时,宣告了一个伟大的用户愿景:提升 100 倍用户价值。什么是“提升 100 倍用户价值” ?

高标准

“提升 100 倍用户价值”是高标准。很多企业经营者在宣告用户愿景时,会觉得只要提升用户价值就够了,至于提升多少,说不出来。但我们要把它量化成具体的数字—“100 倍” 。

“100 倍”是一个高标准、高起点、高价值、高筑墙。战略即标准,择高而立,做苍蝇和做雄鹰是一种基因选择。如果我们选择飞万米,我们就是雄鹰;如果我们选择飞千米,我们就是大雁;如果我们选择飞百米,我们就是麻雀;如果我们选择飞十米,我们就是苍蝇,如图 1—1 所示。

要想成为飞万米的雄鹰,我们就必须以雄鹰的标准来要求自己。接下来,我们要根据雄鹰的标准来配置资源,缺什么补什么。好战略就是高标准,高标准意味着更高的资源配置。

如果我们没有“提升 100 倍用户价值”这样的高标准,所做的就不是难而正确的事。如果只是提升 1 倍、10 倍,标准降低了,这件事就变得简单了。简单而人人都能做到的事,也就没有价值了。

“求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败。”以终为始,即使达不到这个高标准,那么我们伸手摘星,即便一无所获,也不至于满手污泥。

正是“提升 100 倍用户价值”这个高标准,决定了企业数字化是否成功,决定了企业的未来。很多企业经营者每每听到这里,会问我们: “这个标准这么高,要如何实现?”答案很简单,就是数字化飞轮。企业通过数字化飞轮,用工具想方设法去实现这个伟大的用户愿景。这是一条长期主义之路,也许需要 100 年,也许很快就能实现。

严要求

“提升 100 倍用户价值”是严要求。我们如何做到“100 倍的用户价值” ?倒推回来,这意味着我们要严要求—要求企业的教学人员、研发人员、IT 人员、管理团队,客户服务流程、课程设计等,每个人、每个环节都要有 100 倍的用户价值。

无论企业大小,企业赚钱的逻辑都遵循同一个公式:收入-成本=利润。10减去8等于 2,10变成100,是10倍,10变成1000是100倍。如何做到这100倍?我们用“大道至简, 行胜于言”来实现, “道”就是抓规律、讲本质。

我们找到规律以后还要抓“牛鼻子” ,解决主要矛盾,让用户一听就懂,一看就会。这样用户才能相信并实践。“行胜于言”就是实践,就是讲我们所做,做我们所讲,引导用户去实现 100 倍的价值。

用户认知和思维的改变,是一个化学反应,也是一种长久的能力。就像一个人学会了开车,一辈子都会开车;学会了游泳,一辈子都会游泳。用户学会了做战略、有创新,他一辈子都会做战略、有创新,这样就产生了 100 倍的价值。

用户价值提升 100 倍,管理效率提升 100 倍

“提升 100 倍用户价值” ,从企业管理层面来看,一则可以让所有人看到企业的使命和目标,看到企业未来 10 年、20 年后的样子,产生凝聚人心、感召人才的作用;二则让我们排除干扰,抵制诱惑,让一群人一条心,朝着提升用户 100 倍价值的目标奋斗;三则倒逼着我们高标准和严要求,持续学习,利用数字化来改造管理和提升认知。

“提升 100 倍用户价值”最大的意义在于,它让我们找到了一个方向,找到了一条路径,让我们能够集中所有力量和资源做正确的事。

我们为用户提升 100 倍价值,我们自己的管理效率也就提升了 100 倍,而这个效率的背后就是业绩和利润的增长。这也意味着:成就了用户,也成就了自己。

起点即终点

我们一直在强调用户价值,战略飞轮的起点是用户价值, 起点连接着终点,起点即终点。什么是“起点即终点” ?

以终为始

“终”是我们宣告的伟大的用户愿景,也就是提升 100 倍用户价值。如果我们只是把这个愿景当作口号,那么起点和终点是完全脱节的。也就是我们所说的和我们所做的,完全是“两张皮” 。

如果我们宣告了这一伟大愿景,却没有用高标准和严要求做事,没有马上学习,向标杆看齐,没有改变自己的行为和思维,没有把“100 倍”的目标分解到团队,没有基于这个目标倒推找差距……那么我们无法实现这一用户愿景。

起点即终点,意味着我们要有高远的目标。我们的终点是做雄鹰,那么今天的起点就是从小鹰做起,而不是从苍蝇变雄鹰。

在与诸多经营者交流数字化的过程中,我们发现,很多人在战略飞轮这一环节,是像爬楼梯一样一步步爬上去的。什么是爬楼梯?是我们先做苍蝇,然后做麻雀,再做大雁,最后再做雄鹰。如果我们把苍蝇作为起点,我们就降低了标准,到最后,我们大概率是做不成雄鹰的。

“提升 100 倍用户价值”就是高标准,高标准意味着更高的资源配置。在这个高标准被设计出来以后,所有的一切都定下来了,人、财、物、销等所有资源都要围绕这个高标准配置。

基因选择我们的思维模式,我们的奋斗目标和追求是雄鹰,即高标准和严要求做起点。我们要基于“100 倍的用户价值”设定目标,然后分门别类,将目标分到每个岗位、每个人,找差距, 向标杆看齐,然后倒推找差距,改进完善。

总结一下,战略飞轮确定起点,但起点也是终点。企业经营者要知道 A 在哪里,但很多人不清楚 A 在哪里,更不清楚B 在哪里。确定了起点和终点之后,有无数条路可以过去,在选择路径的时候,有容易的路,有难的路,企业经营者要选择难而正确的路。

企业要转动的第一个轮子是“战略飞轮”。“战略飞轮”解决的是“企业为什么要成就用户”的问题。企业要宣告一个伟大的用户愿景,提升 100 倍用户价值,建立数字化转型的共同目标和共享愿景,将数字化转型从领导想做、个别部门要做, 变成企业必须做、大家一起做的共同战略。

《数字化飞轮》

中信出版集团，2022年8月出版