企业界几乎已经达成共识，组织力是穿越周期的核心能力，而具体如何做，才能激活组织，实现企业的逆势增长？

大道至简，行动教育首席绩效导师江竹兵认为，关键就6个字。

近日，第9届企业家校长节盛大举办。《校长EMBA》-【高绩效机制】主讲导师、行动教育首席绩效导师江竹兵老师就“激活组织，逆势增长”主题发表演讲。

以下为演讲实录，内容有部分删减，供各位企业家及管理者参考。

主讲：江竹兵老师

怎么做才能激活组织、逆势增长？这就是我今天的主题。

我会从三个方面来分享：

第一，“激活组织，逆势增长”到底是什么？

第二，具体要怎么做？

第三，我们结合一个案例，看看传统化工制造企业是怎么激活组织、逆势增长的。

激活组织，逆势增长

是什么？

首先问大家一个问题，“激活组织，逆势增长”是果还是因？

很多人会觉得它是结果，毕竟看起来是组织被激活了、企业增长了，但我们不这么认为，它其实是“因”，首先它是一种选择：

在逆势环境下，你是选择激活组织、逆势增长，还是选择随波逐流、躺平？所以在我们看来，“激活组织，逆势增长”首先是因，是一份主动的选择。

其次，我们选择要“激活谁”？

组织是由人组成的，要是按“二八法则”筛选，首先要激活的是20%的干部；如果在干部里再“取一舍九”，最核心的20%就是高管。真正能激活组织的，一定是高管先动。“人心齐，泰山移”，要是高管不动、干部不动，就别指望能激活员工。

那激活高管、激活干部，最终要达成什么成果？激活组织是“势”，逆势增长是“利”。也就是说，激活组织是为了造就“势”，而逆势增长是为了带来“利”。

这个“势”是什么势？

我的理解是“气势”。要凝聚一股气，形成一股团结向上的风气。这里面有个逻辑：

先通过激活干部，让干部的风气正起来；干部风气正了，员工的士气自然会高，毕竟“兵随将转”；员工士气高了，就能吸引客户，让客户的人气旺起来。

要是团队没有积极向上的状态，客户的人气根本聚不起来；而客户的人气，最终会转化成企业的财气。

所以，“势”就是“气”的凝聚，要先造就气势。

干部、员工是“内”，客户是“外”，我们得先打造内部坚强的士气和气势，秉持“我心不死、永不服输”的信念。现在很多企业的问题是，一面对困难，“灵魂先倒下了”，这种企业我们救不活。越是逆势，人越要积极向上，气一旦聚起来，就能由内而外激发力量，最后势不可当。

今天我们谈“激活组织，逆势增长”，本质就是要造就企业内部正向的士气和风气，再由内而外带来客户的人气、企业的财气。

激活组织，逆势增长

怎么做？

要激活员工、激活干部，绝对不能慢慢吞吞，不能“钝刀子割肉”，也不能按部就班，那是平常时期的做法。

现在是逆势，就得用逆势的办法。

我给大家开了六个字的“药方”：

第一是“挖增长”，发动全员挖掘增长，毕竟增长为王；

第二是“打胜仗”，不打胜仗怎么凝聚士气？总跟员工空口吹牛，员工早就听烦了。所以核心就是六个字：挖增长，打胜仗。一个组织只有常打胜仗，才有士气，才有未来。

第一步：挖增长

先解决认知，再给方法，最后落地行动

1. 先解决“认知”问题：增长是信念、是责任、是行动

有同学会问：“老师，逆势环境下哪儿找增长啊？”这话绝对不对——增长不是“找不找”的问题，首先是“信不信”的问题，是信念。

经济学家朱民老师也讲过：我们的消费者有消费需求大增长，制造业有升级大增长，工业服务业也有大增长。所以先得有“一定有增长”的信念。

其次，增长是责任，人人都要挖增长。老板要带头挖，高管要挖，中层要挖，基层要挖，一线要挖，二线也要挖，因为每个岗位都有增长点。

最后，增长是行动。大家要先把可能的增长点全部挖出来，然后在企业落地，光知道，不行动，在我看来一文不值，纯粹浪费时间。

2. 再给“方法”：用八个字找增长点，结合AI提效率

解决了认知问题，接下来是方法。我总结了八个字，这八个字我挖了十五年，非常有效，就是：多、快、好、省，点、线、面、体。

先看“多、快、好、省”：员工能不能多打一个客户电话？能不能多卖一双鞋、多做一件事？能不能把事情做得快一点，让交期再缩短一点？能不能把品质做得再好一点？能不能在成本上再节约一分钱？这四个字特别实在，哪怕是农民工都能听懂，而且适合所有岗位。

再看“点、线、面、体”：“点”是单个岗位，自己挖自己岗位的增长点；“线”是两个点之间的衔接，比如物流效率要提高，装货、卸货的效率都得跟着提；再往上就是“面”和“体”，覆盖更大的业务范围。

“多、快、好、省”加“点、线、面、体”，光这两个维度组合，就能找到16个增长点。大家回去之后可以用AI，从“多、快、好、省、点、线、面、体”这八个角度，去挖掘每个岗位的增长点，挖完之后，再给每个增长点找标杆案例，看看别人是怎么做的，借鉴经验。这两招很简单，但特别管用。

3. 最后“落地行动”：有组织、有机制，分“小胜仗”和“大硬仗”

挖增长不能“散着挖”，那样没意义。逆势环境下，不能搞“散兵游勇”，得有组织、有专人负责，成立挖增长小组、挖增长团队，专项负责这件事。

同时要有机制，给大家一套激励机制：第一，看谁挖得多，说不定你最末端的员工能挖出特别多的增长点，因为他最懂业务；第二，看谁做得好，挖出来的增长点落地效果好，就给奖励，比如谁挖了十万、一百万的增长，就奖励他20%、30%，调动所有人的积极性；第三，看谁讲得棒，自己挖的、自己做的，再自己分享出来，让更多人学习。

落地之后还要看成果，我把增长成果分成两类：一类是“小胜仗”，每个增长点落地就是一个小胜仗；另一类是“大硬仗”，围绕用户价值去攻坚克难的重大任务，就是大硬仗。

第二步：打胜仗

用“激、逼、盯”三个字，三管齐下

结合我们做咨询这么多年的经验，还有行动教育的方法论，打胜仗核心靠三个字：曾国藩讲成大事者，一是“激”，二是“逼”，今天我再加第三个字——“盯”。也就是说，一要“激”，激发愿力；二要“逼”，逼出能力；三要“盯”，盯住执行力，三管齐下。

1. “激”：激发愿力，用“组合激励”打一套组合拳

“激”是激发大家的意愿、愿力，核心是“组合激励”，要打一套组合拳，包括“义、利、电”——大义、高利、强电。

具体来说，就是“票子、面子、位子”三管齐下：

票子：搞增量分层，分未来、分增长，是增量分成。

面子：搞PK排名，谁优谁劣一目了然。人很奇怪，得有对比、有竞争，不比不赛就没状态；

位子：跟晋职晋升挂钩，做得好就能往上走，给大家成长的空间。

2. “逼”：逼出能力，兼顾个体能力和集体能力

“逼”是逼大家成长，提升能力。组织对能力的要求分两类：一是个体能力，二是集体能力。

个体能力：就是把活干好的岗位专业能力，怎么提升？靠“学、训、考、赛”——先学习，再训练，然后考试检验，最后比赛巩固。而且要“战前推演，战后复盘”，做到“先胜后战，战略前移”。推演和复盘的目的，是搞清楚事物的真相——你离真相还有几分？真相背后的真相是什么？真相的卡点在哪里？卡点怎么突破？突破卡点的对策要“一招致命”，动作绝对不能多，因为动作多了根本做不完。

集体能力：也就是协同能力，这特别重要。现在很多企业越大，协同越差。要提升协同能力，就得通过战前推演拉通部门协作——比如产销怎么联动、横向怎么配合，大家凑到一起找办法，实现“协同增长”；同时也可以搞“产品质量对标战役”，跟竞争对手比，每个单项指标都对标，红色部分要做到全面超过对手；另外，每周五可以开高管学习会，专项制定重大战役的打法，确保集体方向一致。

3. “盯”：盯住执行力，盯过程、盯时间、盯结果，还要有力度

执行落地这件事，不盯基本完蛋，盯不到位也完蛋。

首先，盯什么？过去我们只盯结果，不行；后来盯过程，要看动作做了没有、花时间了没有。现在好消息是AI来了、数据来了，能让我们盯得无懈可击；当然，最终还是要盯结果，看达成的成果。

其次，盯的频次要够。很多企业的问题是盯得太松——盯到月、盯到周、盯到天，都不够，要盯到小时，比如班组要盯到每小时的进度。

最后，盯要有力度。盯完之后得有奖罚、有跟进，这个“力度”就是明确的奖罚机制，做得好就奖，做得不好就罚，不能不了了之。

总结一下，激活组织、逆势增长，核心就是两句话：

第一，挖增长靠八个字——多、快、好、省，点、线、面、体，大家回去先找一个点突破，先落地；

第二，打胜仗靠三个字——一激、二逼、三盯，激意愿、逼能力、盯执行力。

案例

安徽昊源化工的逆势增长实践

接下来我们看一个案例，这家企业就是靠上面说的方法实现了增长——安徽昊源化工集团，一家传统的化工制造企业。

背景

这家企业为拥有55年历史的传统老牌化工企业，地处安徽阜阳这一四线城市，现有员工3200人，其中不少员工为高中或初中学历。

传统化工领域竞争激烈，价格大战频发，精细化工利润被挤压，新材料产能闲置，企业经营面临逆势。

过去，企业通过小改小革、对标学习、聘请专家等方式提升实力。如今，企业战略转型，从生产降本增效，激发全员潜能，激活组织活力，为利润增长、员工潜能挖掘及企业发展开拓空间。

激活组织后，企业在逆势中成绩斐然。

2025年1至8月，企业年度利润目标11.23亿元，实际利润达11.33亿元，同比增3.04亿元。收入同比增13.8%，净利润同比增36.7%，实现收入和利润同比双增，在压力下成功逆势双增。

关键做法

1. 挖增长：有组织、有方法、全员参与

第一步：思想动员+统一方法。先做高层培训，统一“问题点就是增长点”的认知——每个岗位的问题，都是潜在的增长机会；然后成立专门小组，不是靠个人零散去挖，而是有组织地推进，还发了红头文件明确责任。

第二步：干部带头+方法论落地。把100多名中层干部集中培训，让他们回去转训，带领员工一起挖增长；同时用我们刚才说的“多、快、好、省，点、线、面、体”方法论，让3200名员工人人都填“新增收益表”——写清楚自己岗位的问题在哪里、解决后能带来什么成果。

第三步：筛选落地+转化为“战役”。董事长亲自参与评审，把大家提交的700多条增长点一条一条过，最后筛选出400条；落地实践后，又梳理出420项有效增长点，最后把这些增长点转化成“十大战役”，既有小胜仗，也有大客户突破、执行比例提升这样的大硬仗。

2. 打胜仗：“激、逼、盯”落地到细节

先看“激”：组合激励拉满，“义+利+电”全到位

大义：企业有“择高而立、不服输”的文化。我去很多企业辅导，只有他们主动说“能不能把辅导安排在周末？平时我们要干活”。我问他们“周末休息时间不就没了吗？”，他们说“我们一直这样”——这种主动干事的劲头，就是大义的体现。

高利：票子、面子、位子都给足。挖增长挖得多有奖励，做得好有激励，分享得好还有奖励，做一件事能得三次奖，大家积极性自然高。

强电：鼓励先进、鞭策落后。对落后的团队，会督促他们整改，形成“比学赶超”的氛围。

再看“逼”：战前推演+战后复盘，逼出能力

战前推演：拉通部门协同，比如产销联动、横向配合，大家凑到一起找办法；同时搞产品质量对标，每个单项指标都跟对手比，争取全面超越；每周五开高管学习会，专项制定重大战役的打法。

战后复盘：把做得好的经验提炼成标准，比如“大客户营销流程图”；同时落实“学、训、考、赛”，高管也躬身入局，优化完善流程和方法，逼大家提升专业能力和协同能力。

最后看“盯”：全周期紧盯，执行力拉满

日落实：每天定目标，甚至每个小时定目标，每天复盘进度；

周跟进：每周由绩效小组通报情况，谁做得好、谁做得不行，一目了然；

月评审：每个月开绩效大会，审核落地成果；

季兑现：每个季度在大会上表彰奖励，兑现之前的激励；

年宣传：全年无死角宣传，让每个岗位都能看到成果、学到经验。

而且他们的一把手躬身入局，高频次检查执行落地情况，这也是他们能做成的关键。

阶段成果

第一，建立系统。每个人都有绩效手册，工作有标准、有目标；

第二，培养人才。员工是在打仗中“打”出来的，干部是在硬仗中“拼”出来的；

第三，增长利润。实现了量利双增。

他们董事长说过一句话，特别好：“绩效增长重要的不是利润，重要的是过程中团队能力的成长和系统的提升，更重要的是团队增长的信心！”

最后，挖增长、打胜仗，多快好省，点线面体，三管齐下，激活组织，逆势增长！