熊启明

校长EMBA -《企业大学模式》主讲导师

企业大学研究中心资深咨询专家

原北京派多格商学院院长

原皇家商学院执行院长

“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”

----- 《孙子兵法》

在企业管理中，需要知人善用、顺势而为。

当我们招选到了高潜力人才，如何重点培养，才能事半功倍？

我曾经服务过一家上市公司，访谈中，该公司董事长跟我说了一番话：“老师，其实在我的企业里，我们都非常重视人才培养，7年前我们就成立了企业大学，每一年我们投放在培训上的预算不少于100万，并且我们的企业大学各类培训也在做。举个例子：针对总监有‘特训营’，针对高潜力骨干，以培养未来储备总监为目的，每年至少开一期，每两个月集训一次，一年集训6次。每一期入选培训30人，人力资源部经过一年的培养，30人都通关了，但是我觉得真正能够当总监的3个都不到。”

这家企业的问题出在哪里？他们确实很认真地在做培训，但他们追求的成果是培训数量而不是炼就高潜力人才独挡一面的能力。

高潜力人才获得能力最好的方式不是参加培训，而是在实践中沉淀，在战斗中学习。

自我驱动法

看一个人是否有高潜力，看他以下四方面的自驱力，他能不能成才，也是需要持续激发这四方面的自驱力。

自驱方向

一个拥有强烈目标感的人，为了达成他的目标，愿意付出非凡的代价。

自主学习

为了达到他的目标，他必须自我提升，同时这个自我提升并非别人指派的，而是自我规划的。

自我修复

拥有强烈的抗挫力，善于自我修复，自我调节。

自律反省

一个要达到目标的人，首先必须是一个强烈自律的人，自我约束，自我要求。

高潜力人才不是培训出来的，而是选择和激发出来的。给他一片合适的文化土壤，制定出良性的激励机制，让高潜力人才“自燃式”生长，尊重高潜力人才的个体差异，自驱式成长比刻意培训更加有效。

标杆驱动法

高潜力人才在成长过程中，善于对标学习，找到差距，并能够精准补充自身能力。

明确标杆

需要为高潜力人才挑选若干合适的标杆供其挑战，可以是内部标杆，也可以是外部的行业标杆，让高潜力人才更具象化地了解自己未来的样子，标杆一定要有代表性。

分析标杆

引领高潜力人才深度研究并分析出标杆的特点、标杆的优劣势。在研究分析标杆的过程中，实际在训练高潜力人才的系统思考能力。

复制标杆

归零思维，要求高潜力人才先原封不动地复制标杆的行为特点及标准化、可量化的动作，即使起初没能达到预期成果，也要坚持模仿，当量变达到足够引起质变的时候，培养者会悟出模仿该行为背后的本质规律。

超越标杆

引导高潜力人才突出自我优势，既培养差异化的核心竞争力。在复制学习完标杆的必备能力后，用这一项差异化能力进行弯道超车，成就自己成为新标杆。

成为新标杆

独特能力=标准+差异化，引导被培养者，敢于表现自己，抓准机会、树立成为新标杆。

高绩效人才拥有超强目标感，培养中不是用标杆鞭策，而是让他相信自己可以超越，不断去拓展潜能，鼓励他们去掌握新的技能，这样高潜力人才才能永远保持对目标的渴望，当模仿到能超越时，保持足够的信心和激情，直到做到最好的自己。

任务挑战法

高潜人才需要挑战，想让他们快速成长就是要把他们放到陌生的环境里，考验他们、历练他们，让他们在克服困难中快速成长。

要想成将军，就得上战场。虽然自我成长的责任最终在于自己，但公司也要帮助他们寻找乃至创造加速成长的机会。设置一项固定任务进行挑战（项目运营、销售指标、团队组建等），任务的难度及强度超出高潜力人才当下正常承受力，以激发他的潜能和创造性。

任务必是挑战，挑战必有难度，战斗中学习，学习中总结。

布置任务

清晰任务目标（时间节点、设置成果标准、所需资源和统筹布局），能清楚规划任务的实施计划，必须具备超强的全盘逻辑思维及抓核心的能力，这方面的能力无法通过培训赋能，只有在实践中成长和锻炼。

关注表现

挑战的任务有难度，能在实施任务中越挫越勇，甚至在犯错中总结教训继续前行，成功的路径和思维方法是摸索而来，用身体换来的收获会更加刻骨铭心。

给予支持

成长方向明确后，合适的时候给予教练式辅导和支持，让高潜人才醍醐灌顶、触类旁通并举一反三。

复盘总结

任务挑战结束后，引导他进行复盘总结，找出规律、总结方法，为阶段性能力沉淀及提升扎口袋。

高潜人才快速成长，对于公司是好事，所以要给他们更大的挑战，让他们从中得到历练，更快掌握相关能力。按部就班的传统晋升路径和集训赋能，对于高潜人才也许不太适用，这样也许还会让公司失去他们。

因此，找到高潜人才，帮助他们加速成长，持续优化提升高潜人才梯队，是企业家必须做好的关键要务。