用对方法，事半功倍。

顶尖高手的顶级思维是取一舍九，抓第一本质聚焦突破。如果对企业增长的路径取一舍九，最关键的锚点是什么？

企业的资源越来越有限，困难模式下，走错一步都可能通往断头台，企业究竟应该如何破局增长？下文结合行动教育董事长兼CEO李践老师的著作新版《赢利》与课程《浓缩EMBA》，供您参考。

本文作者：李践

行动教育董事长兼CEO

《赢利》作者

《浓缩EMBA》主讲导师

2025年

只做一件事去破局增长

是哪一件事？

顶尖高手的顶级思维首先是企业的成功并非偶然，而是必然。必然来自哪里？规律，按照商业的规律去经营企业。

在规律之中，成功的关键在于打法，所以现在，我要问大家一个问题：“2025年，如果我们只做一件事去破局增长，你认为是哪一件事情？”

在《浓缩EMBA》的课堂上，企业家们会这样回答我：

“选人。人是一切的基础。”

“重新定价，即战略升级和价值升级。”

“梳理出公司独一无二的用户心锚，基于此深挖用户的需求。”

……

人、价和心锚……这些确实非常重要，但这些是破局增长的本质吗？

如果只做一件事，这件事是什么？一定是新大客户，这里面要注意两个关键字，一个是“新”，一个是“大”。“新”意味着你要跳出老客户池，“大”意味着企业要创造比原来更高的价值。

突破增长，我们的焦点必须转向新大客户，新大客户是新的增长空间，更重要的是，它会倒逼我们去升级，包括战略升级、价值升级、组织升级等等。老客户也非常重要，但是聚焦老客户容易让组织产生依赖，逐渐懈怠。

企业的核心金矿是用户，增长的第一破局点也一定是用户。在未来的商业竞争格局中，我们不能仅依赖资源和机会成功，而要回归到用户层面去经营，这才是可持续和长期发展的关键。

一条鲸鱼胜过千条小鱼

企业如何精准锁定新大客户？

开发新大客户，首先要解决的是：精准锁定新大客户。

新大客户的逻辑是什么？无论你是to B企业还是to C企业，无论你是锁定高端还是锁定大众，客户的逻辑都遵循2080法则，即20%的核心客户创造80%的收入。

20%为什么能决定80%？它有三个先决条件：第一是购买力，每个人都想过美好生活，但没有钱，一切都不用说，但有了购买力并不等于他会选择你，所以第二是习惯力，读书是一种习惯，喝酒也是一种习惯，江山易改，本性难移，没有习惯力，他也不是你的客户。第三是偏好力，客户有自己的购买偏好，我们不能眉毛胡子一把抓，必须精准定义他是谁，在什么场景下消费。

如何精准找到自己的新大客户呢？从购买力、习惯力、偏好力三个维度对客户进行细分，去寻找与我们相符的“三力”优质客户。

我们首先要梳理自己现有的客户，找到其中决定80%业绩的20%的客户，再进行细分，找到其中的4%（20%*20%），这4%决定了64%（80%*80%）的业绩，洋葱再向下剥，1%左右（4%*20%）的客户，决定了51%（64%*80%）的业绩。

这20%的客户属于哪一类，有什么画像？4%的客户是谁，又有什么画像？1%的客户又是谁？找到这三层客户的画像，这就是新大客户的画像。

新大客户意味着什么？一条鲸鱼胜过千条小鱼，实质逻辑是事半功倍，鲸鱼的背后是鲸鱼圈，他的转介绍和复购率很强，并且会倒逼我们蜕变。

大多数企业

对新大客户的两个误区

今天，大多数企业失误在哪里？

第一个失误点是欲多心散。

人性总是觉得越多越好，所以我们想要更多的客户，但是经营企业，多就会散，散就是成本，最终我们钓到了1000条小鱼，但企业的投入是1000次，产出的结果却是1-1000=-999，企业劳民伤财，越做越小，甚至会倒逼团队去偷工减料，做出很多恶劣的行为。

第二个失误点来自一号位。

大部分企业把大客户的任务交给营销副总，一号位自己没有躬身入局。你要明白，大客户涉及标准、流程和制度，这不是副总裁的事情，而是老板的活。

如果一号位没有躬身入局，去接触大客户，这件事就永远不会改变。真正优秀的公司一定是自上而下地贴近客户，每天分析客户的痛点和障碍。

如果一号位当甩手掌柜，二号位就不会聚焦，接下来就是一层层的“上梁不正下梁歪”，最终做出的产品根本没有竞争力，更不用提去打动大客户。

如何开发新大客户？

从“六脉神剑”到“独孤九剑”

认知决定行为，企业首先要走出这些不符合商业规律的认知误区，接下来，企业应该如何去开发和服务新大客户？我和大家分享的方法是“六脉神剑”。

第一剑：一把手躬身入局

老板一定是第一责任者，如果你自己不参与、不投入，不培养企业重视大客户的土壤，制定好对应的机制和政策，那么大客户战略只能是一个空的战略。

老板到位了，企业的资源才能调动到位，整个企业才能形成作战系统，大客户战略才能真正落地。

第二剑：精准锁定大客户

上文中，我们讲到客户画像即购买力、习惯力与偏好力，如果你是toB面向企业，你需要服务龙头企业。如果你是toC面向消费者，你需要服务KOL意见领袖。

你要去锁定人脉圈的圈主，这样才能一条大鱼胜过千条小鱼。

第三剑：分工作战

以行动教育为例，首先基于客户服务流程做分工拆解。

谁去接触新大客户？我们的一线伙伴，他们要做的就是锁定球门，带着公司提供的与大客户接触的内容，例如工具书、客户案例等，向客户推荐上门提案，然后提案的球踢过来了，谁负责提案？分公司的总经理或者总监，他们负责告诉客户为什么要上课以及如何上课，最后谁来交付？老师。这就形成了分工铁三角，这也是行动教育的核心业务流程。

其实大部分企业的销售方式都和卖课相似，都是首先要明确分工问题，分工一旦不明确，球就会乱飞，管理就会变得混乱，最后一屋子人打群架。

请注意，分工不要复杂，开发链条越长，速度越慢，效率越低，动作越多，管理越困难，只会给企业添乱。一找到球就射门，这是最完美的路径。

第四剑：SOP标准作业流程

明确分工后，我们还要精准定义服务客户的标准作业流程。

实际场景中，人的思维是混乱的，100个人有1000个点子，大多数人都是在随意踢球，不知道球在哪里就开始跑出去。管理的难点就在于人的点子是非常散乱的，所以我们必须针对客户建立标准作业流程。

什么是标准作业流程？

围绕企业与客户接触的触点，将每个接触点的动作都要标准化。比如行动教育的提案，场景是什么？多少人去？用多长时间？用什么方式？行动教育上课交付的接触点，第一天、第二天、第三天、课前、课中、课后，每个节点的作业流程都要设计，我们只有通过设计流程才能确保质量。

第五剑：机制政策

东方航空有银卡、金卡、白金卡，分别对应不同的服务内容，这就是机制政策。我们需要通过机制政策来收买客户，请注意这些不是员工做的，而是公司层面来设计的。

包括面向员工的机制，在过往创业经历中，我们推行“低底薪+高绩效”的模式，但这不适合开发新大客户，因为大客户需要团队合作，他们有分工，形成铁三角关系，所以这时需要改进机制，调高底薪并且有团队提成，最终机制改变人，形成团队合作，并用政策去收买客户。

第六剑：强关系

大客户，他们可能比你大，单用自身的力量去撬动对方是非常困难的，我们还要建立强关系，找到一块敲门砖，甚至将敲门砖转化为方法论，形成一套模型，所有人都知道如何去找球，并且知道可以通过什么方法去捕捉球。

这也是公司需要解决的问题，而不是员工自己要解决的问题。

有了这六剑，我们就能服务新大客户了吗？

不能，双方的标准、格局、思维模式等，都不在一个量级，我们还是很难打动客户。

“六脉神剑”主要解决的是组织、管理、机制等问题，但它没有解决战略和标准的问题，它最大的漏洞就是把战略的“头”给砍掉了，直接从组织升级切入，这是其不奏效的病根所在。

要解决这个问题，我们必须重新同步做战略上移、价值升级、产品升级，在“六脉神剑”的基础上，再添加“三剑”，升级到“独孤九剑”。

第七剑：战略上移

战略即标准，标准决定一切，所以企业要择高而立，选择世界级标准，高维绝杀低维。同时也要以终为始，这里的“终”指的是用户终身制，这是世界级公司经营客户的逻辑。

他们经营大客户，不是做一次的生意，而是做一世的生意。它们每拿到一个大客户，合作周期都长达10年甚至20年。而过去我们通常是“吃一口就没了”，然后再去找新客户，循环往复，事倍功半。

第八剑：价值升级

要实现用户终身制，企业就必须做价值升级。我们必须告诉客户：公司独一无二的价值在哪里？公司的错位竞争体现在哪里？现在问题来了：你凭什么能为用户提供独一无二的价值呢？这背后的动机是更深层的价值观。

行为源于价值观。所有能为用户提供独一无二的价值的企业都有一个共同的标准：把用户排在第一，对用户极度重视，奉行着彻底的用户主义，把成就用户写进企业的基因。 

放眼望去， 今天仍然有无数公司高举用户导向的大旗，实际却是老板导向。企业的焦点在不在用户身上，团队的价值观就能体现，起心动念是利己还是利他，用户看得一清二楚。

升级价值观，并不是简单地挂墙上，而是要进行全员讨论、全员教育、全员反思。每一个成员都要对照“用户第一”，反思和检讨自己的工作，慢慢地，用户第一会上升为一种企业文化，融入到企业的基因中。

第九剑：产品升级

虽然价值源于价值观，但它最终还是要靠产品升级来落地。如何将产品升级为可以服务大客户的战略级产品呢？

1、研究用户的用户的用户。

找到用户价值的本质，不是只看用户一个点，而是要看一条线，从用户的用户的用户的角度出发，把整个链条上的用户价值打穿。唯有如此，我们才能理解“用户需求”背后的含义，最后才会发现产品升级的逻辑：产品服务化。

产品服务化是指企业为顾客提供的是包括产品和服务的组合包，交付给用户的不是标准化产品，而是个性化成果，不是用户一次的生意，而是一世的生意，通过服务来延长企业与用户的合作周期。

2、研究用户的对手和标杆。

在经营企业的过程中，我们要经常对标。标杆是一把尺子，可以测量出我们与标杆之间的差距，并从中找到企业进步的方向，客户的标杆也是这样一把尺子，我们可以在客户标杆的品牌、定位、渠道、政策、销售等各维度中，找到自己升级的方向。

3、研究用户标杆的供应商。

仅仅研究用户的标杆还不够，我们还要继续深入研究用户标杆的供应商。甚至可以通过引进标杆供应商的人才，实现自己的组织升级，从而带来大客户服务链条与标准的整体升级，继续提升用户价值。

表面上看，新大客户战略是为了打开新的增长空间，但实际上，新大客户战略是对企业发展的深度升级。我们会在这场行动中，倒逼自己去战略升级、价值升级、产品升级、组织升级、管理升级……这未尝不是一种被迫成功的好办法。

在当下的市场环境，未来的增长一定是聚焦用户，用户才是一切，增长的起因一定是用户价值的升级。

企业要增长，就必须做好每一天，服务好每一个客户，从开发到交付，形成客户价值的闭环，并持续走在价值迭代的路上……

本文摘选自李践老师著作《赢利》

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