如今，企业间基本形成了一个共识：组织力，是竞争的关键，是穿越周期的利剑。

组织力，具体可以分解成三大能力：战略执行力、价值创造力、人才生产力。那么追溯到企业领导者这里，我们可以问自己三个问题：

战略是否穿透组织？

组织以什么为中心？

组织是否人才辈出？

接下来的内容，将从实效落地的角度，帮助大家找到这三个问题的参考答案。

问题一：

战略是否穿透组织？

大部分企业的失败都源于管理的失败，尤其是中小企业，经常会输在管理的基本功上。

在所有的管理模块中，最令企业头疼的，就是打通战略到执行。那么，我们该如何将企业的战略地图变成员工每天的工作计划图？

一个重要的思维是“算”，算清楚才能干明白，才能打胜仗。《孙子兵法》通篇都在“算”：算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势……“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这也是强调“算”的重要性。

我们可以通过“算”，打通企业的战略大蓝图、增长路线图、经营设计图、一线施工图，最终“四图合一”，拉通一号位到一线，实现从战略到执行。

战略大蓝图：

一号位算10年、5年、1年

10，即企业的10年战略规划。顶尖高手的思维模式是战略驱动，以终为始，那么未来10年，你的企业要成为一家什么样的企业？

顶尖高手会择高而立，立志成为所在领域的世界级公司，并以世界级标准贯穿企业的一切经营，为用户创造独一无二的价值。

5，企业的5年中期规划。那么接下来，企业的未来5年必须做什么事情？

一号位要将视角锁定在中观，关注企业的外部产业生态。企业要做强，就必须抢占供给端，抢占核心技术，垄断关键原料；企业要做大，就必须抢占需求端，建设品牌，让品牌走进千家万户，渠道深耕，布局千城万店。同时，一把手还要有全球化思维并提前布局资本化。

1，即1年的增长目标。净利润增长率、新大客户开发数，净增长人数，人效提升以及员工收入提升等等目标数据，都需要1号位制定好，先“算”好。

增长路线图：

增长来自什么业务？

制定好长期、中期、短期的战略目标后，企业要继续“算”好增长的路径。企业的增长来自哪里？一般来说，来自三条曲线：

第一曲线：即企业的主营业务。企业首先要聚焦所有的时间、精力和资源，把主营业务和主营产品做到第一。做到第一的过程，就是增长的过程。

第二曲线：即企业的延伸业务。第二曲线是第一曲线的“溢出”业务。所谓“溢”，即水满而外流，它是从第一曲线顺延过来的，而不是单独开辟的新业务。

第三曲线：即企业的创新业务。这里是继续沿用第一曲线和第二曲线所积累的各种资源和能力。

一般来说，企业的增长路线图就是明年第一曲线的收入、成本、利润。如果第一曲线已经拿到了第一，企业可以规划第二曲线的收入、成本、利润。等到第二曲线成熟，再来探索第三曲线的创新业务。

请注意，企业的资源是有限的，我们必须先聚焦资源把主营业务做到第一，才能去“溢出”延伸业务与创新业务。

经营设计图：

上下拉直，左右对齐

战略的落地不是靠一号位“算”出来的，而是靠全员上下打出来的。

经营设计图要基于增长路线图，沿着利润公式展开：利润=收入-成本，所有“当官的”都要进行利润考核，所有“当兵的”都要进行业绩收入和现金考核。

首先，企业要面向核心管理层召开动员大会，统一思想，凝聚共识，然后将目标分解到每个“天王”身上：营销怎么做，供应链怎么做，财务部门怎么做，人力资源怎么配合……每个部门都要从自己的专业领域评估实现这一利润的可行性，并给出落地方案。如果讨论中有冲突，那就进行二次甚至三次讨论，直到所有人统一思想。

请注意，各部门的落地方案一定要非常精细：老员工做什么业务？新员工做什么业务？特种兵做什么业务？中层管理者做什么业务？每个层级、每个岗位的动作都必须十分清晰，不能放羊。

这样的目的是什么？从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。

一线施工图：

全员战略目标管理

每人一张施工图

当每个人都有了自己的量化指标，企业才真正实现了“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，接下来就是从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来，最后形成每个人的工作施工图。

如此一来，所有人都围绕一个战略目标力出一孔、上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。

最后，通过自上而下的“四图合一”，拉通一号位到一线员工，实现从战略 - 战术 - 战场 - 战役的完美闭环。战略目标变成行动方案，所有人都有一张属于自己的战略施工图。战略才能真正穿透组织，实现全员一致性。

问题二：

组织以什么为中心？

很多企业发展的背后，潜伏着一个重大的危机：组织上下以自我为中心，所有人各占山头，以自己的利益为主导，老板也满足于身居金字塔塔尖，享受从上到下的歌功颂德，组织越大，老板越是高高在上。这是人性中的趋利避害，也是企业的发展病毒。

企业的发展必须依赖人，而做企业，最重要的“人”一定是用户，因为企业的收入全都来自用户，其他都是成本，组织里的每一个单元都必须以用户为中心，为用户创造价值，企业才能先义后利，获得发展。

那么，如何让团队一起瞄准用户，通力协作为用户创造价值呢？

首先我们必须打破工业时代的组织设计，构建一个以用户为中心的组织形态：同心圆组织。即把组织中面向用户的业务部门画成小圆，若干部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，圆的中心是用户。

那这个同心圆组织，具体应该如何设计？

第一步，1号位是总设计师。

过去，一号位可能是业务高手或技术专家，但现在，他必须是组织设计师，将各部门、各单元的能力有机地串联起来，使其发挥出“1+1+1=111”的效果。

他要对每个岗位了如指掌，对每个流程了如指掌，对每个责权利了如指掌。

第二步，流程设计。

用户怎么知道我们的品牌？用户怎么购买我们的服务？我们的产品是怎么有竞争力的？流程设计要以用户为中心，以终为始，并且打破常规，从外到内，实现用户到品牌是直达的，用户到销售是直达的，用户到研发是直达的，用户到生产是直达的。

所有岗位、所有人要直面用户，所有人都要创造用户价值。

第三步，岗位设计。

人人成为经营者，人人都有损益表。总经理也好，副总裁也好，工厂也好，项目部也好，必须是利润导向，必须把账算清楚。

接下来，清晰界定责权利。不管你是总裁，副总裁，部门经理还是员工，你的责是创造用户价值，权是一切围绕用户，利是每个人拿损益表说话。责任除以2等于0，必须责任到每一个人。

所有人都要干活，交损益表，没有高低，没有重叠，没有交叉，全部都要直面用户创造价值。

问题三：

组织是否人才辈出？

企业不仅仅是一家企业，也是一所培育人才的学校，把企业家变成校长，把领导变成老师，把企业变成人才工厂。只有构建自己的人才生产线，企业才能源源不断地拥有优秀人才。

要想落地企业大学，一号位自己要在学习上率先垂范、躬身入局。战略从来不是一句话，校长也不是一个称谓。老板必须刻苦学习、努力践行、培训宣导、考评跟踪……

同时，企业家还必须为企业大学选择一位执行副校长，其核心工作就是建立大学的运营标准和制度流程；在每一条垂直专业线上都设一位副校长，由各部门负责人兼任，这就是所谓的“一套班子、两块牌子”。这样可以让企业大学的学习更具针对性、实效性。

最后，企业大学还需要设置专门的学习官，对学习的数量和质量进行跟踪检查。

员工到底需要学什么？企业要回到战争的逻辑来思考。训战结合，打什么，学什么。

组织最大的资产是每一位成员的时间，它不可再生，因此每分每秒都必须产出价值，企业的学习必须真枪实弹，一切围绕业绩提升。仗怎么打，就怎么学。

明确了学什么，接下来的问题是怎么教。团队要进行分层标准化，建立人才生产线。

行动教育属于直营模式，因此整个营销体系就是一个金字塔结构。它自上而下分为四个层级：帅（分公司总经理）、将（团队总监）、兵（一线销售伙伴）、客（用户）。因此分级设置了人才培养项目。

实际上，现在很多企业从上到下都没有把精力放到组织上，没有真正去推动组织的从战略到执行、激发组织的用户价值创造力、实现组织的人才辈出。

但这件事是当代市场环境下企业必须要做的事情，无论多难，都需要倒逼自己去变革，去建设组织。

本文总结自李践老师著作《赢利》

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