2001年至2010年，随着知识经济的崛起和全球化的发展，企业经营者、创业者、管理者对管理教育的需求日益增长，成为名副其实的“蓝海”。
在这“黄金十年”中，管理教育行业经历了翻天覆地的变化，不仅涌现出众多知名的管理教育机构，还催生了一批批优秀的管理教育者和企业家。
2006年，行动教育在上海应运而生。虽然是初创企业，开局我们便选择了价值创新这条路，锁定的是企业家实效教育，核心产品是由我主讲的《赢利模式》课程。在创立的前三年，得益于时代红利和实效的课程，行动教育进入了快速成长期。2007 年，企业规模已成功突破亿元大关。
商业的规律是：哪里有“蓝海”，哪里就有 “红海”。当时的管理教育行业在野蛮发展中呈现出三大特征。
第一 ，门槛极低。对授课老师没有学历要求，不需要高科技设备，凭着老师一张能说会道的嘴就能开始讲课。
第二，成本极低。不需要办公场所，不需要重资产投入。
第三，需求极高。市场对管理教育的需求很高，为从业者提供了广阔的市场空间和发展机遇。
管理教育行业的这些特征，吸引了大量的从业者涌入该领域，人一多，竞争就激烈。这时，管理教育行业已经演变为一片“红海”。产品出现同质化、过剩化——大家有相同的赛道，即“企业管理”；锁定了相同的用户群，即“企业经营者”“创业者”“管理者”；授课内容也是一样的 ……
在这片“红海”中，各方参与者无时无刻不在为争夺生源而展开激烈的角逐。为了成为最后的赢家，大家纷纷使出浑身解数，大打价格战。
比如，深圳某管理培训企业率先打出了“学习卡模式”——用户只要购买一张学习卡，上课只需几百元。再比如，某管理培训企业打出了“代理商模式”和“经销商模式”，把用户变成自己的经销商、代理商。
价格战打到最后，“红海”成为“血海”，行业出现了某些免费现象。
比如，某管理培训企业过去一天的课时费是每人800元，现在已经降至每天200元、100元。甚至更进一步，有些管理培训企业为了吸引更多的学员，采取了免费试听的策略，即先提供免费的学习机会，待学员完成课程后再收取相关费用。
当行业大打价格战时，行动教育不可避免地遭受了巨大的市场冲击。
首先，用户大量流失。在价格战的冲击下，一些学员开始被低廉的价格所吸引，转而选择了其他管理培训企业。
其次，老师自立门户。企业许多经验丰富的老师看到了行业的机遇，纷纷选择自立门户，或创立管理教育企业，或成为个体老师。
在这种情况下，我们不仅要面对外部市场的激烈竞争，还要应对企业内部的四分五裂，形势十分严峻 。
是继续坚持价值创新，还是跟进价格战？一个艰难的选择摆在了我的面前。
作为一个在多个竞争激烈的行业中摸爬滚打过的连续创业者，我深知自己的每一个决策都可能影响企业的命运。从跆拳道教练到风驰传媒广告创始人，再到TOM户外传媒集团CEO, 我见证了不同行业的价格战带来的残酷后果。 一些企业为了短期的市场份额和利润，盲目跟进价格战，最终却失去了品牌的核心价值和市场地位。
虽然我深知价格战的“双杀”效果（“杀”战略和“杀”用户），但企业的管理者、员工不知道，因为他们没有经历过创业。刚开始，营销团队希望我同意降价，认为只有我们选择降价，他们才能把课程卖出去。后来，企业的核心管理者也建议降价，认为这样才能吸引更多的用户，让企业生存下去。
在巨大的内外部压力下，我拒不降价，死命坚守价值创新这条路。越是艰难的情况下，越是要取舍九，一招制胜。我们不但未降价，还要增加成本投入，死磕“实效”的用户价值，成为世界级实效管理教育机构。
当行业正在激烈地打价格战时，我们通过坚守价值创新这条路，通过为用户创造独一无二的价值，推出了价格更高的《赢利模式》课程。
这一课程在内容、教学方式和服务上都进行了全面升级，以满足用户在企业经营实战中的实际需求。更实效的课程价值、更大道至简的教学方式、 更细致的学习服务，让《赢利模式》课程成为大多数用户的首选，也让行动教育在那场价格战中不战而胜。
从此，“不打价格战 ”成了行动教育的铁律， 和“不复杂”“不做多”， 一起构成了行动教育的 “三不”原则。
后来，当行业再出现价格竞争时，管理层和营销团队不再要求降价，而是要求把用户价值做得更好来支撑价格。
我们虽然在资源配置上以价值创新为标准，但这并不意味着我们可以乱花钱。成本控制是价值创新的手段，它要为战略服务。也就是说，我们该花钱的时候要花，但是要把每一分钱都花在“刀刃 “ 上 。
什么叫“成本控制”？
在行动教育的校区，用户上课的阶梯教室装修标准为每平方米1.2万元左右，而楼下我的办公室和整个上海集团总部的办公室装修标准为每平方米 2000元左右；企业打印文件要双面使用，甚至我在做笔记时，会把纸张裁剪成两段，实现一张纸的四面利用；企业所有人，包括我、高管等，都不配备专车 … … 这就是成本控制的具体体现。
那么，我们是如何找到“实效”的呢？
“实效”，不是我们坐在办公室里凭空臆想、拍脑袋找到的，而是经过深入研究行业、研究用户、 研究标杆后所得出的科学结论。在选择了价值创新这一条竞争路径后，我们开始研究用户。
研究用户的第一个动作是弄清楚谁才是行动教育的终极用户。
许多管理教育企业为了迅速扩张，会选择与经销商、代理商以及渠道商合作。行动教育从一开始就坚持长期主义，专注于自身的教育内容与教学方法的研发与升级。与经销商、代理商或渠道商的合作虽然能在短期内带来显著的市场份额增长，但从长远来看，却可能牺牲教育的品质。
因此，行动教育没有经销商、代理商，也没有渠道商，我们的终极用户是企业经营者，我们将全部精力与资源聚焦于用户，致力于为用户提供更优质的服务。
锁定了用户后，我们把自己当用户，深入实际场景，以用户的视角去“摸”透痛点。
企业经营者为什么会选择我们的课程？他们是在什么样的情况下选择学习管理教育课程？在学习的过程中，他们会有怎样的体验？学习完以后，他们如何将所学知识付诸实践？他们期望通过学习这门课程收获什么成效？
经过深入的场景研究，我们洞察到企业经营者的主要痛点集中在两大方面。
第一个痛点是经营决策。企业经营者面临着诸多决策，比如战略决策、价值创造、组织决策、财务决策等，每一个决策都需要谨慎权衡。然而，由于市场环境复杂多变，信息纷繁复杂，企业经营者往往难以全面把握各种因素，导致决策失误或延误。企业所有的动作都是成本。企业经营者的决策不对，成本翻三倍。这种情况下，企业可能会错失发展机遇，甚至陷入困境。
第二个痛点是团队管理。即使企业经营者能够做出正确的决策，也需确保这些决策能够被企业的执行人员充分理解和有效执行。单纯依赖企业经营者个人的决策能力是不够的，因为只有当执行人员能够真正领会并贯彻这些决策时，决策才能得到切实有效的实施。
企业经营者期望通过学习这门课程收获什么成效？
几乎每一位企业经营者都怀揣着将企业做得更好、变得更强的梦想。他们希望通过学习管理教育课程，提升企业的管理水平和竞争力。
再进一步量化，企业经营者期望通过学习这门课程，企业能够在市场份额、品牌知名度、创新能力等方面取得显著的提升，赢得更多的用户和社会的认可，成为行业的领军者，成为世界第一。
基于用户的核心痛点，我们提出了“加速企业迈向第一”的愿景，旨在通过实效的经营管理
程体系，帮助企业经营者提升管理水平，为企业提供战略、价值创造、组织、人才、财务、品牌、销售等方面专业的企业管理知识服务，助推企业迈向第一 。
通过研究用户，我们找到了用户的核心痛点是追求“成为世界第一”。
我们还要研究标杆对手，找到区隔点。谁是行动教育的标杆对手？
行动教育在上海成立之初，正值管理教育行业迅猛发展的黄金时期。在此期间，深圳的一家企业通过价格竞争做到了行业第一，对外声称营收达到 20亿元。与此同时，另一家企业凭借代理商和渠道商的竞争策略，也在行业中取得了显著成就，跻身行业前列。
当时，很多人向我提议，行动教育要向这两家企业学习，以它们为标杆对手。我坚决地否定了这一对标的建议。原因是它们的高度还不够，是“花拳绣腿”。只有对标顶尖高手， 我们才能成为顶尖高手。
我把标杆对手瞄向了全球范围内最顶尖的管理教育企业。经过对美国、法国、德国、日本、印度等国家管理教育企业的深入研究，我们发现了一个关键点——管理培训的业态与物种发生了改变，变得更高维了。这一行业已经逐渐摆脱过去依赖老师口头传授的单一模式，转型为以商学院为核心的综合型教育机构。
洞察到这一行业特点后，我们开始重新定义行业——由培训转型做教育。
培训和教育有什么区别呢？
最主要的区别体现在时间维度与价值取向两大方面。培训往往以短期为主，每次课程可能仅持续三日，课程结束后学员便各自散去。教育则是一项具有深远意义的事业，其核心在于以人为中心，致力于人的能力提升。
作为一家专注于教育事业的企业，我们要超越对利润的追求，重塑企业使命，把所有资源都聚焦在为用户创造价值上。教育的内涵不应该是一堂课，而是以更为宏观的视角，帮助企业经营者提升经营管理能力，加速企业迈向第一。
作为一位连续创业者，我深知创业的艰辛与挑战，也体验过跌倒后再爬起的痛苦与挣扎。因此， 我更加坚定地认为，若我们能够帮助更多的人，去点燃他们的梦想，激励他们以产业报国为己任，那么必将成为一项能够推动社会进步、影响世界的伟大事业。
从做培训转型为做教育后，自然而然地，我们要找到世界第一的商学院作为标杆对手。要成为真正的“雄鹰”，就要找到“鹰王”。我们找到的 “鹰王”是哈佛商学院、麻省理工学院斯隆管理学院等。
确定世界第一的标杆对手后，我带领老师和高管团队赴哈佛商学院和斯隆管理学院参观、学习， 对它们的硬件设施和软件资源进行了细致的观察， 从而了解它们的优势和劣势。
那么，这些商学院有哪些优势呢？
这些商学院主要有两大优势：在硬件方面，这些商学院配备了一流的阶梯教室、图书馆等设施， 为学员提供了良好的学习环境；在软件资源方面， 这些商学院汇聚了全球顶尖的管理大师资源，为学员提供了高质量的学术指导。
这些优势，正是标杆对手的“独一无二”，也是他们的核心价值。
找到标杆对手的优势后，接下来我们按照世界级商学院的标准来配置资源。
找到优势并不意味着发现区隔点，真正的区隔点在标杆对手的劣势上，是他们做不到的地方 。通过研究标杆，我们发现标杆对手有两大劣势。
一是不够简单。这些商学院中的多数老师缺乏实际的企业运营经验，他们没有“在水中游过泳”， 也没有在商业战场上亲身博弈，拼过体力，拼过能力。因此，这些商学院所开设的课程往往过于理论化和标准化，这导致课程内容变得复杂繁琐，学员难以深入理解和掌握。然而，今天的商业环境充满不确定性，企业经营者要灵活应变，他们的决策也要因时而变。商业决策并非一成不变的标准模式， 而是需要深入剖析、抽丝剥茧，以发现其内在规律和精髓 。
二是不够实效。企业经营者来到商学院学习不是为了追求学历，商学院所颁发的学位证书对他们而言并不重要。因为企业经营者无须通过获取学历来解决职业发展或就业问题。实质上，企业经营者所追求的是提升自身在经营管理方面的能力。企业经营者根本没有时间去研究各种理论，他们只希望老师能够简单直接地告诉他们什么该做、什么不该做。
标杆对手的痛点就是企业创新的价值点，因为这是标杆对手做不到的点和用户的痛点，是标杆对手的软肋。
到此为止，行动教育通过研究行业、研究用户、研究标杆，画出了自己的“三圆”，找到了自己的“独一无二”：
● 行业竞争路径：价值创新；
● 用户痛点：成为世界第一；
● 标杆区隔点：不够实效、不够简单。
当我们通过“三元法则”找到了“独一无二”，接下来，我们通过“三个一”做到“独一无二”。
一个字眼：“实效”。
行动教育要将找到的“独一无二”浓缩成一个字眼。有了这个字眼，就有了焦点，有了靶心，有了抓手。我们是怎么找到这一个字眼的？
行动教育的核心价值是给谁的？是给用户的。 因此，我们要站在用户的角度来看这个字眼。
我们的用户是企业经营者，他们每天接收的信息非常多、非常杂、非常乱，这个时候我们要让他们能够记得住，并且能够打动他们，这个字眼就要极度简单。
“春江水暖鸭先知”。我们要站在用户的角度， 找到他们学习经营管理课程的痛点和渴望点。
那么，企业经营者的痛点是什么？
企业经营者来到行动教育学习，不是为了获得学位证书，也不是为了研究管理理论，而是为了提升经营管理能力。
进一步追问：为什么企业经营者要提升经营管理能力？是为了能够解决在经营过程中所遭遇的各类挑战。比如，如何做出正确决策、如何解决财务亏损的难题、如何突破业务增长的瓶颈、如何应对现金流管理的挑战等。
企业经营者在学习经营管理课程时，最怕什么？最怕听不懂，听不懂就记不住，记不住就做不到。做不到就意味着企业经营者花了时间和精力学习，却无法将所学内容有效应用到实际的企业经营中。
企业经营者最渴望什么？企业经营者最渴望老师能够简单、直接地告诉他们“是什么”“为什么”“怎么做”。因为他们没有时间和精力去研究各种管理理论。
因此，我们将找到的“独一无二”浓缩成“实效”这一个字眼。这个字眼成为我们管理上的抓手，“ 一针捅破天”。
用户为什么选择买行动教育的经营管理课程？
用户买的就是“实效”。实效，就是行动教育承诺给用户的核心价值。 我们真正的核心竞争力就是实效。行动教育所有的创新都不是为了创新而创新，而是基于“实效”的用户价值创新。
三条线做到一致性。
有了“实效”这一个字眼，接下来，我们要做到“实效”，让用户买到“实效”。如果我们只是告诉用户“行动教育等于实效”，却没有让用户买到“实效”，那么我们就是不讲诚信。因此，我们要做到“实效”，要做到10倍的好。怎么做呢？我们要围绕“实效”做一致性资源的配置，拧成一股绳，力出一孔。
“ 一致性”有三条线。
第一条线是人的一致性。
我们要让行动教育的每一个人从思想到行为， 都要全面贯彻“实效”的理念。怎么做呢？
在企业文化上，行动教育的使命是“实效教育改变世界”，愿景是“加速企业迈向第一”，定位是 “立志建设世界级实效管理教育”，价值观是“诚信为本，实效第一”。这是在统一 “实效”的思想， 让“实效”内化于心。
在企业战略上，2013年，我们将战略升级为 “建设世界级实效管理教育”。在行动教育内部，无论是墙面、桌面还是办公用品上，都醒目地印有 “建设世界级实效管理教育”。这是在统一 “实效” 的目标，力出一孔。
我们知道，要做好这一件事，可能需要花上100年的时间 。 没关系，战略要一站到底， 一生一事。我们愿意花一生的时间专注地做、耐心地做、长期地做，日拱一卒地为用户创造“实效”的价值。即使20年、30年后，我不再是行动教育的老师，但“实效”的接力棒一定会传下去，因为这是一份事业，是我们持之以恒，要用一生去做的事业。
在产品上，我们紧扣“实效”来倒推我的经营管理课程《浓缩EMBA》 的持续优化。从我开始讲课的那一刻起，台下教学组的老师便同步做记录。 为什么要做记录？因为三天的课程结束后，教学组要根据课程记录召开“品质改进会”。
同时，我们每周都会开“教学研讨会”，大家要在一起反省、改进、迭代课程内容。通过这样的方式，确保我们的每一堂课都汇聚了集体的智慧，而非仅仅依赖个体智慧。
我们的每一期课程都会在上一期的基础上进行优化改进，我们希望用户能够感受到第501期比第 500期讲得更实效。
为了提高实效的标准，行动教育全员上下都要持续改进，从研发、设计、生产、流程、管理到制度，每人每天都要学习、反省、改进。每天进步 1%，就能持续实现标准和品质的螺旋式上升。
对于课程内容的讲授，我们要关注用户的接收方式和效果。比如，我们为何选择在课堂上以板书书写的方式而不是PPT 来呈现？为什么我们要强调简单的表达方式，白板上的字要写得少？为什么我们倡导取一舍九？主要原因在于，大道至简，越简单，用户越容易记住。我们倡导取一舍九，正是为了让用户能够一听就懂，一看就会。
以上这些围绕“实效”在产品上的动作，都是为了让“实效”实化于行。
总之，在“人”这条线上，行动教育从上到下，从理念到行为，都以“实效”为出发点，以 “实效”为焦点。
第二条线是管理一致性。
在行动教育，从预算、激励机制到奖罚，从目标、流程到执行、检查，全部围绕“实效”，做到一致性 。
以奖罚为例。在一个组织里，奖罚要分明。我们通过奖罚告诉组织里的所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。也就是说，奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。
具体怎么做呢？首先，我们要向员工传递价值主张。价值主张的焦点有两个。 一是让员工理解工作的意义和价值。二是让员工理解自己的收入来自用户，要为用户创造“实效”的价值。只有当我们能够确保用户获得“实效”的价值，我们才能够共同分享这份价值。因此，员工的收入要和用户的 “实效”价值挂钩。
员工为用户创造了“实效”价值，企业就奖励员工；反之，则罚。
企业的竞争都是从最小单元开始的，只有企业的每个人每天把“实效”做到10倍的好，“实效” 价值就能提高10倍。“实效”是一点一点干出来的。
企业里每个人每天做的每件事，直接影响每天、每周、每月的“实效”指标。我们要做到全员聚焦“实效”，核心方法只有一个：每人每天做好每件事。
第三条线是资源配置一致性。
当“实效”这一字眼确定以后，行动教育所有的资源配置都定下来了。企业的研、产、供、 销、服等各个环节的资源都要围绕“实效”高标准配置。
在课程研发上，为了摆脱对某个老师的过度依赖，确保教学质量的稳定性和用户价值的最大化， 行动教育开创了一套全新的课程研发体系，我们称之为“制片厂模式”。
什么是“制片厂模式”？
“制片厂模式”是指在整个课程研发体系中， 我们采取多角色分工的方式，包括编剧、导演、演员以及台前、台中、台后等多个岗位。在研发“实效”的课程时，我们形成了一个集体创作的模式， 其中“编剧”撰写剧本，“导演”负责整体统筹，
“演员”负责内容的演绎，台前、台中、台后的工作人员则负责支持和服务整个课程研发过程。
这种“制片厂模式”不仅使行动教育的课程研发更加系统化、专业化，也极大地提高了课程研发的效率和质量。通过分工合作，每个人可以专注于自己的领域，发挥专长，形成合力，从而确保课程的实效性。
在课程内容生产上，我们经过深入研究用户， 找到了最实效的教学方式，即“教学三段论”：
●是什么：怎么定义？目的是什么？
●为什么： 怎么挖洞 ? 错点在哪里 ? 卡点在哪里？
●怎么做：怎么做？方法论是什么？
我们强调大道至简的内容原则，务必确保课程内容用户听得懂、记得住、学得会。再细化一些，我们要求课程内容多讲短句、短语，言简意赅。同时，每节课的时长应得到合理控制，确保用户能够保持高度的专注力，拥有沉浸式学习体验。
除了实效的课程研发模式、内容生产模式，行动教育还有实效的教练模式。教练怎么开场，中间怎么讲等，都要围绕“实效”展开。
在学习场景中，我们倡导用户在上课现场采取听一遍、写一遍、过一遍、讲一遍的学习方法，通过多样化的实践场景来确保学习的实效性。
在供应链上，我们会邀请全球顶尖的老师来担任授课讲师。比如，我们邀请了全球最具影响力的管理工具“平衡计分卡”的创始人罗伯特 · 卡普兰为用户讲战略；邀请了全球顶级的领导力大师博恩 · 崔西和巴里 ·Z. 波斯纳为用户讲领导力；邀请了中国上市企业协会会长、中国建材和国药集团原董事长宋志平老师为用户分享其丰富的战略管理经验；邀请了中国人民银行前副行长为用户解析经济学领域的核心问题。
在大数据和电子商务领域，我们邀请了滑铁卢大学的终身教授、大数据中心主任陈涛博士以及阿里巴巴前CEO 卫哲先生，他们将分别就大数据和电子商务的发展趋势及实践案例进行深入剖析 ……
此外，我们还从巴黎商学院引进了全球排名第一的金融创新课程，旨在为用户提供最前沿的金融知识和实践技能。
这些老师不仅仅是参加一两次论坛演讲或做短时间的分享，而是作为行动教育的课程导师，持续几天为用户提供系统、深入的授课，以确保用户能够充分吸收和掌握相关知识。
在销售上，我们要锁定企业规模为3亿元以上的大客户。为什么是3亿元？因为该规模的企业对“实效”课程的需求往往尤为迫切。
在服务上，我们对人才进行“分级分段分类” 管理，明确不同层级、不同经验的员工的职责与服务对象。比如，新员工服务什么用户？老员工服务什么用户？ A 类人才服务什么用户？
综上所述 ，从人的一致性、 管理的一致性到资源配置的一致性，行动教育从上到下，围绕“实效”，拧成一股绳，“全营一杆枪”，上下同心，齐心协力， 力出一孔 ，最后九九归一。
什么是“九九归一”？
“ 一”就是做到独一无二，做到极致实效，与竞争对手形成第一差距。一句话：“加速企业迈向第一 ”。最后，我们要将“实效”转化成一句话的广告语。为什么要有这一句话？
这句话是为了打动用户，让用户理解，做品牌传播。所以我们要站在用户的角度，去找到用户学习经营管理课程的目的、痛点，全维度地找到这句话。这句话要让用户一听就懂， 一看就知道我们是什么。
行动教育的这一句话是“加速企业迈向第一”。
有了这一句话，反过来，我们要围绕这一句话做到一致性。
到此为止，行动教育通过“三个一”的成果如下所示：
● 一个字眼：实效；
●一致性：人的一致性、管理的一致性和资源配置的一致性，“全营一杆枪”，力出一孔，九九归一 ；
●一句话：加速企业迈向第一。
当我们做到“实效”后，带来了什么样的经营结果呢？是否加速了行动教育自身成为第一呢？如果没有，那么证明我们的这一套方法论是无效的， 是不实效的。
从2013年开始，我接手行动教育CEO 后，坚定地实施了错位竞争，坚定地通过这一套方法论回答了“行动教育等于实效”，形成了企业的核心竞争力，有了“绝活”。
结果怎么样？
先用业绩来说话：
2013年，主营业务亏损；
2014年，主营业务扭亏为盈；
2015年，税后净利润2080万元；
2016年，税后净利润6695万元； 2017年，税后净利润超过1亿元； 2021年，成功登陆A 股主板；
2023年，营业收入同比增长49.08%。
2023年，中国企业联合会管理咨询工作委员会发布“2023中国管理咨询机构50大”排名，行动教育排名第一。在此之前，资本市场相关统计数据出炉，行动教育在2022年度教育行业盈利能力排名中位居第一。
再拿用户的经营结果说话。
做管理教育十几年，我们见证了众多企业用户从初创逐步发展壮大，最终成为行业翘楚的历程。
以倍轻松为例，其创始人马赫廷先生曾是行动教育用户。十多年前，倍轻松面临增长挑战。马赫廷先生通过学习，找到了企业的“独一无二”,构建了核心竞争力。凭借“绝活”,倍轻松实现第二增长曲线并成功上市。
再以百果园为例。通过在行动教育学习，百果园找到了自己的“独一无二” — “好吃”，成为 “中国水果连锁零售第一股”。
这样的企业还有很多，我之所以选择这两家上市企业来说明，是因为上市企业的财务数据是公开、透明的，最具有说服力。
最后，用社会责任成果说话。
行动教育在过去的十几年中，始终致力于为残疾人企业家和创业者免费提供我们的课程体系，以助力他们实现自我提升与发展。同时，我们积极响应ESG 理念，通过绿色环保、节能减排等举措，致力于构建可持续的商业模式。我们率先以世界级标准约束自身，不断完善机制建设，优化流程管理，
以期实现更为出色的社会责任表现。
我之所以把这些成果在书中展示出来，并非出于炫耀之心，也无“王婆卖瓜，自卖自夸”之意。 这背后说明什么？
这说明错位竞争的这一套方法论是有实效性的，我希望能通过这些具体的实例，向更多的企业经营者、创业者、管理者展示错位竞争的力量，证明这套方法论在实际操作中的实效性和可行性。
我之所以把行动教育的案例讲述得比较详细，是想借此表达：我们找到了“独一无二”，也做到了“独一无二”，最终成果是什么？
最终成果是形成了企业的核心竞争力。犹如硬币的正反两面，正面是核心价值，反面是企业的核心竞争力 。
企业的核心竞争力就是企业的“绝活”。顶尖高手都有一招制胜的“绝活”。
比如，“好吃”是百果园的“绝活”；“全世界最好的一只鸡”是天农的“绝活”；“智能便携式按摩器”是倍轻松的“绝活”；“全球IP 联名集合店” 是名创优品的“绝活”；“创新”是创新金属的“绝活”；“实效”是行动教育的“绝活”。
一旦企业把自己的“绝活”丢了，企业离衰亡也就不远了。企业有了“绝活”就有了魂；有了魂，企业才能焕发出生机与活力，进而在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得胜利。
最后，说一句话，企业要找到并修炼出自己的“绝活”，把“苦活”变成“绝活”。
*本文摘选自书籍《错位竞争》，李践著。
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