定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置。

定价是高杠杆

如果企业想增加收入，那么只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。

如果这家企业想要提高销量，那么必须再投入一倍的兵力或者再开一家店。

但是，这样做谈何容易？你要复制一家店，意味着你需要复制所有的生产要素，包括店面、店长、员工、所有生产工具、客户资源、管理能力等。所以，量的复制不是立竿见影的，它有一个积累的过程。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定是立竿见影的。

行动教育创始人、董事长

企业管理畅销书《赢利》《将才》作者

美国沃顿商学院曾经披露过一组数据：如果飞利浦的电子产品价格上升1%，利润就上升28.7%；如果福特汽车价格上升1%，利润就上升28%；如果雀巢的产品价格上升1%，利润就上升17.5%；如果可口可乐价格上升1%，利润就上升6.4%。这些数据充分证明：定价绝对是提升利润的杠杆。

定价是全局

10年前，我们在四川接受过一家媒体的采访，记者问我：“李践，你来做什么？”

我回答：“帮助中小企业做升级。”

记者问我：“怎么升级？能不能举个例子？”

我告诉记者：“在采访的前一天晚上，我在成都的一家小店里吃了一个兔头，这个兔头定价2.5元。显然，这家店根本不可能赚到什么钱。因为这背后除了兔头的成本，还有房租成本、生产成本、服务成本……什么叫升级？如果换成我来做，我就要做高品质的兔头，把兔头定价提高到30元甚至50元。兔头卖那么便宜，都对不起那只为它牺牲的兔子。因此，我们要重新定义它的逻辑，想方设法通过创新把产品价值做起来。我们卖的不是原材料，也不是劳动力，我们卖的是价值创新。”

我们的课堂上曾经来过一家特殊的企业，这家企业是一款“国民级”保健品的代工企业，这款保健品在终端渠道的零售价接近200元，而这款保健品每年为企业贡献的利润超过20亿元。

我们好奇地问这家代工企业的老板：这款售价近200元的保健品的生产成本是多少？他告诉我们原材料成本不到5元。这才是经营高手的定价逻辑。否则，这家保健品企业哪里来的实力重金投入推广？又哪里来的重兵投入渠道呢？

*本文摘选自书籍《赢利》，李践著。