收入目标设定好以后，接下来管理者还必须帮助下属找到达标方法。

在服务企业的过程中，我们观察到很多企业达标能力弱，一个关键原因是传帮带体系做得不到位。很多企业没有对员工进行培训、辅导、支持，基本上员工出成果是“看天吃饭”，自己能成长起来就留下来，成长不起来就流失掉。很多企业的员工本身基础素质不错，为什么达标能力差呢？因为他们缺乏工作方法论。一旦他们没有工作方法论，只能靠自己摸索，试错成本就会很高，绩效就会大打折扣。所以，目标设定好以后，企业还要向员工教授达标方法。

员工的工作方法论是从哪里来的？靠的是企业的传帮带体系。什么叫传帮带？传是传承，也就是教育和培训，这也是前文中要求企业组建企业大学的意义所在。帮是上对下的帮扶和支持。作为领导者，必须把自己当成下属的后援团，随时准备帮助下属解决他们解决不了的问题。所谓“带”，就是老员工带新员工。比如，师徒制就是一种典型的老带新机制。

打个不太恰当的比方：企业招聘员工就像招兵，刚刚入伍的新兵上战场的阵亡率一定高。要想降低阵亡率，首先要把一个新兵蛋子变成一个会打仗的士兵，而这一切都来自传帮带体系——首先要对达标路径进行系统梳理，编制标准化手册，并及时地通过传帮带体系将达标路径传授给新人。经过日复一日的训练，新兵才能蜕变成真正的士兵，拥有真正的战斗力。

优秀的企业一定非常擅长做知识管理，善于将业务高手脑子里的隐性知识提炼成企业的显性知识，将标杆的成功要素像庖丁解牛一样解构出来，提炼成标准化的“套路”，并存进企业的“知识银行”。任何一个新人进入企业，都可以通过提炼好的“套路”，迅速复制最有效的达标方法，将其转化为自己的能力，并产出业绩。所以，任何一个领导在管理部门时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径。不总结就不可能实现可复制。只有将成功路径提炼为标准动作，企业才能通过传帮带体系，将达标方法传承下去。

比如，在行动教育，公司专门编写了《教官手册》，这本手册本质上就是一幅详细的带教地图，为教官如何对员工进行带教制定了详细的标准化流程，包括带教目标、带教方法、带教技能、带教体系、带教日记以及相关制度保障等，全部都有十分详尽的阐述。可想而知，一旦形成标准化手册，带教的教官就有了带教的抓手，可以直接按照手册进行人才的标准化复制。当然，这还只是行动教育传帮带体系中的冰山一角，在传帮带体系中，公司针对每一个层级、每一个岗位都有对应的标准化手册。

因此，究其根源，员工能否快速掌握达标方法，本质上考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到位。如果企业没有将传帮带体系整理为标准化流程，并严格按照这个标准化流程执行和管理，那么员工的达标能力自然很难提升。