激活底层驱动力: 用机制驾驭人性
在企业通过预算管理将战略分解到每人、每天、每件事以后，战略就真正落实到人身上了。现在每个员工手上都有一张施工图。但是，在员工拿到施工图以后，他会选择做还是不做呢?很多员工可能会选择浑水摸鱼:领导在我就工作，领导不在我就偷懒。这就是因为你还没有解决他的内在动力问题要想让员工绩效倍增，关键在于要实现一个转化让员工从“为公司做”到“为自己做”。如果这个问题不解决，企业就不能激发员工的自驱力，绩效倍增便无从谈起。
经营企业时间越长，我就越发感觉到人就像一根弹簧，具有强大的伸缩性。如果一家企业能激发人的动力，人就可以拉伸到极限100;相反，如果企业无法激发人的动力，那么人可能会缩回到1，甚至最终给企业造成的损失是-100，因为不敬业的员工就像一株毒草，不仅不产出价值，反而会污染周遭的环境，所以最后他释放出来的能量就是负的。
那么，如何才能激发员工的动力呢? 要从根本上解决这个问题，关键在于知人性，识人欲。商业是和人打交道，用户是人，团队是人，供应商、经销商都是人。只有理解了人性的本质，企业才能真正激发人的动力。
”人”字由一撒一捺组成，乍一看非常简单，但是，这一撇一捺的背后非常复杂。因为人本身具有两面性:一半天使，一半魔鬼。人有巨大的创造力，也有巨大的破坏力。所以，我们经常会感慨一个人的变化无常。刚进公司的小李有强烈的饥饿感，可是一旦他得到重用，得到了物质和地位，可能就变了:他不愿意再奋斗，甚至可能为了维持自己的既得利益，做很多伤害公司的事情。并且，人与人之间千差万别，你找不到两个相同的人。
企业家如何才能驾驭人的两面性，激发不同的人的内在动力呢? 最简单的方法是抓住人性底层的逻辑。基于人性的底层逻辑去设计机制，沿着人性的底层规律去做激励和约束: 激励人性天便的一面约束人性魔鬼的一面。
那么，人性的底层逻辑是什么? 一言以蔽之，趋利避害。一方面，人是趋利的，人人想要物质富足地位显赫;另一方面，人也是避害的，人天然惧怕风险、害怕失去。行为学家研究发现:人的动机来自追求快乐、逃离痛苦。其实，追求快乐、逃离痛苦就是趋利避害。事实上，这不仅仅是人性，甚至是所有动物的本性。从生命诞生的那一刻开始，人和动物就遵循了这一基本规律。
比如，马戏团的驯兽师是如何训练大象跳舞的呢?对大象而言，跳舞本身是高难度动作。但是，马戏团的驯兽师抓住了大象趋利避害的特点。只要大象按照驯兽师的指令做出指定动作，驯兽师就会马上赞美大象，并给大象奖励好吃的食物;反之，如果人象没有按照驯兽师的指令做，那么驯兽师就会把人象关进小黑屋。虽然大象没有如同人一般的高智商，但是，它立马反应过来了，这不是它想要的.新渐地，大象就开始按照驯兽师的指令一步一步做。所以，大象被改变，它跳舞就是因为驯兽师对它有非常清晰的指令，并且奖罚分明。
这给我们什么启示呢? 如果我们想让一个组织朝着一个方向前进，并做到令行禁止，那么有两个动作非常关键，那就是奖和罚。在一个组织里面，奖罚要分明。我们要通过奖罚告诉组织里的所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。也就是说奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。如果企业想要高绩效，就要奖励高绩效员工;如果企业不想要低绩效，就要割掉低绩效的尾巴，让低绩效员工出局。
企业奖什么、罚什么，会反过来塑造员工的思维方式和行为方式。一个好的奖罚制度是生产力，能够激发所有人向上的动力;而糟糕的奖罚制度，则会让人性中的病毒更快速地发作和莫延，最后令整个组织崩盘。
物有本末，事有先后。我们再深入一步思考: 到底奖和罚哪个更重要呢? 如果能找到关键按钮，我们就一定能事半功倍。心理学的研究表明，人类逃避痛苦的动力要比追求幸福大4倍。这意味着什么? 罚比奖要重要4倍，罚才是其中的牛鼻子。如果一家企业没有处罚低绩效，最后就会酿成大问题。
根据我们多年来的观察，许多中小企业根本还没有意识到这个问题。大部分企业表面上是有绩效机制的，其实那只是伪绩效机制，因为员工的绩效贡献与价值分配并没有真正匹配起来。
比如，今天很多企业虽然有绩效机制，但是绩效设计得非常诡异，每个岗位对应一大堆考核指标。其实这恰恰说明: 企业家和管理者没有想清楚这个岗位到底能创造什么价值。企业在考核指标的设计上定要专注聚焦，因为指标太多会害了员工，他们不知道到底该做什么。这就意味着: 在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收入。
这个工作甚至要前置到招聘之前。如果你在招聘个人之前，不能把绩效机制设计出来，想不清楚这个人到底要为企业创造什么价值，以及该如何评估和分配利益，那么你不应该招聘这个人，因为你招过来的人可能根本就不对。只有当你想清楚这个人能创造什么价值时，企业才会投入资源让你去招聘。
当然，还有一部分企业也设计了奖励机制，但只是小奖。为什么只是小奖? 并不是企业家音音，而是长期的大锅饭导致企业根本没有实力来支撑“大奖。
同样地，在罚这件事上，中小企业更是无所作为。大多数中小企业既不敢罚，也没有条件去罚。因为罚的前提是企业的人才密度要大，招人的入口要大，人才复制的能力要跟得上。只有人才补给跟得上，企业才敢于去罚，否则，整个组织的人才池很快就要见底了。因此，罚这个动作执行不下去，究其根源，还是在于企业家对人的重视度不够，没有把精力花在招人、选人上，也没有建立人才体系所以，一旦人才战略没有做好，就会影响到绩效管理体系。再加上组织和人本身受制于熵增定律，如果我们不加以管理和控制，组织就会从有序到无序。当企业的内耗持续增加时，整个企业的效率直线下滑，我们就更加无能为力了。
因此，经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。归根结底，一个组织的战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的。一个组织的凝聚力，也是由奖罚而产生的，奖得越高，罚得越重，组织的凝聚力就越强。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
