12月8日，行动教育成功举办大型公益直播教学，主题为《增长导航：找到未来增长路径和方法》。两个小时的直播过程中，行动教育董事长兼CEO、《浓缩EMBA》主讲导师李践向全球企业家详细阐述了：增长导航是什么、为什么要导航、怎么做增长导航。
“增长是件很难的事情，导航思维把增长变得简单高效。为了做好增长导航，企业需要未来十年、五年以及当下一年的可持续增长计划，”李践老师认为，对企业来说增长不是不是瞎子开车，而是像导航系统一样，把一把手的增长蓝图，拆分到每人每天每件事的增长地图，形成‘算、路、人、管’四大飞轮驱动落地。
实战型导师加实效性课程，成为此次直播教学的最大亮点，吸引了企业家们的广泛关注。数据显示，此次直播有超2万家企业集体组织学习。以下为授课实录，部分内容有删减。
尊敬的各位企业家、同学们，大家早上好，很荣幸有这样的机会和大家一起分享《增长导航》。
这个主题和模型不是今天的新方法。行动教育在2007年就形成了增长导航的模型和工具。15年来，我耳闻目睹了成百上千家企业，他们的企业家使用这套工具，有的企业从负增长走向正增长，有的企业从小增长走向大增长，还有的企业从一次性增长、偶然性增长最后走向了必然性增长、持续增长。
这套经典的工具和方法帮助了很多企业解决增长困局、卡点以及盲点问题。也希望通过今天的分享，帮助我们的同学们解决在增长的道路上遇到的挫折或者障碍，让大家在未来的日子里持续增长。接下来我们进入主题。
今天的主题叫《增长导航》，讲的是未来十年、五年以及当下一年的可持续增长计划。从三个维度来讲：1、增长导航是什么？2、为什么我们没有增长？3、增长导航怎么做？
增长导航，是什么？
增长导航是什么？它是两件事连在一起：增长+导航。
增长对一个企业家来说是必需的。企业就像植物一样，不生长就走向衰亡。但是在增长的道路上非常有难度、有挑战。那导航是什么？就是A点到B点怎么走。
一、增长像导航一样
举例：我今天在上海要开车到广州，如果没有导航会怎么走？这个难度就大了。向左转还是向右转，很容易出错。企业和开车是一样的道理，每天都要做决策、做选择。怎么能够保证所有这些决策都是正确的？增长导航是把增长变得简单高效、就像一套导航系统。
所以，在十多年前，行动教育的老师们就在思考，能不能把这个复杂的事情变得简单化，最后形成一种导航思维？就像我今天从上海到广州，我不知道路，但因为我有一个导航工具，就照着路线图走。
二、目的+路径+管理，简单高效
管理都要形成导航思维。接下来我想到哪里？首先是目的，你想去哪里，增长多少？你要飞多高、要飞多远、你到底想要什么？导航是以终为始精准定位。接下来马上就是路径。知道起点和终点，马上路线图就出来了。然后你马上就知道需要多少时间、中间需要多少加油。这需要解决一些管理问题。
这样，一个原本非常复杂的事情就变简单了。增长是件很难的事，你的10年、5年、1年如何增长？相当困难。这节课就要把复杂问题一个一个抽丝剥茧，变得高效，变得简单，变得可操作。这就是行动教育的教学方针，叫大道至简。
为什么不增长，问题何在？
那么作为一个组织他为什么不能增长？影响他增长的问题、卡点和障碍到底是什么？第一个就是一把手失职。
一、一把手失职，没有增长欲望和意志力
一个组织要想达到增长，不管组织是大还是小，不管是制造业或是服务业，增长的发动机在这个一把手手里。他有没有增长的欲望、增长企图心、强烈的目标感、坚强的意志？
如果这个老板鼠目寸光、盲人摸象、得过且过，甚至消极躺平，那怎么增长？增长绝对不可能是天上掉馅饼，增长是要拼命的，要争分夺秒，要努力到无能为力，要竭尽全力去奋斗。增长的背后是意志、是目标、是组织、是严密的计划，是上下同欲调动所有资源。
所以增长的第一个卡点，就卡在一把手失职，他没有增长欲望，没有增长的动力，没有增长的决心。当他遇到障碍了，没有钢铁般的意志，不能攻坚克难，于是他放弃了，这当然不能增长。
二、一把手思维受限，缺少危机感
那欲望的背后又是什么阻碍了他的增长思维？是没有危机意识。大多数没有增长的组织，没有思考到危机，他们不知道企业这个组织模型其实是危机四伏。
企业的游戏规则就是收入-成本=利润。当从工商局拿到营业执照那一天开始，整个企业的游戏规则就开始了。企业家就像运动员，就要和时间比赛、和对手比赛、和市场的资源以及空间比赛，要跑过时间、赢过对手。
这个时候用什么方法衡量他？也就是收入-成本=利润，10-8=2。这听起来非常简单，但实际上背后的逻辑是1：100。什么意思？企业收入的入口只有1个，就是用户。但从拿到营业执照起，成本就开始出去了，成本有一百个出口，每天、每人、每件事都在花钱，时时刻刻都在花钱，每分每秒都在花钱。
不仅如此，成本不是在后面、而在前面。钱是先花出去的，你先要有地、先有房子、先要找员工、要采购、要生产，然后做出产品卖给用户，钱是花在前面，而且出口太大。
这意味着企业的成本是必然的，但是收入是偶然的，他根本不知道客户在哪儿，今天能签多少单、有多少收入、客户是变化的。这种偶然的入口又窄又小，但花钱是不可抗拒的。我们经常形容一个组织赚钱就像“用针来挑土”，花钱就像“用水来推沙”。
三、企业两大杀手：时间+对手
在这个逻辑背后，企业面临着两大杀手。
第一是时间。请注意，时间是一个企业最大的成本。用工成本、房租、土地、银行利息……方方面面全是用时间来做计算的。所以对一个组织来说，一定要跑赢时间，赢在效率上。
第二个杀手来自对手。你做得快做得好还不行。今天是全球采购，要想赢得用户，你必须超越对手。要比对手做得更好，甚至和对手做出差异，这样用户才会选择你，这个难度相当大。
一把手知不知道自己面对的危机和挑战？知不知道一个企业就是一个花钱的机器？知不知道增长是一种使命，是一个老板、一个企业家、一个创业者的责任。这就是游戏规则。
如果企业不能增长，意味着什么？不是增长本身的问题，而是他的收入、员工的福利、未来的发展空间、未来的机会、为社会创造更好的产品、满足社会需求等等，这些都不可能完成。
所以，再一次回到增长的第一核心要素，一把手就应该是首席增长官，要把增长当成自己的职责、当成自己的目标，每天一睁开眼睛就要想到怎么去获得增长。
增长导航，怎么做？
有了一把手的动力，还得有能力。这个能力是什么？今天就要把这套增长的导航工具给到大家。总结为四个词：算、路、人、管。每一个动作背后都是一套复杂的地图表格。
一、算：蓝图
先从算开始说起。谁算？就是一把手。首先从一把手开始，他要有增长思维就必须懂得有一套东西要会算。
算什么？算时间、算空间，也就是说一个好的增长的领导人，不能只是低头拉车，同时他还要仰望星空、抬头望路。
1、时间思维：10年、5年、1年
10年讲的是这个公司的增长战略。战略是一种选择，从A点到B点，你要成为谁，你要做什么？B点是什么？是你未来10年、20年的样子，我们是一家什么样的公司？
这句话怎么落地？总结归纳叫做“未来10年，做什么事能够让你成为世界第一？”
为什么要成为世界第一？因为今天是全球竞争、全球采购。如果你的标准低了，开局就输了。企业家能不能看到十年二十年后的样子，以终点作为起点，择高而立。这个逻辑就意味着一个长远的规划。
案例：行动教育重新定义战略
2013年我出任行动教育总经理，那时候公司亏损，组织四分五裂，但我们也同样面临着重新定义战略。我们的战略是什么？是做一家培训公司吗？是做一家能够赚钱的公司吗？不，我们必须择高而立，要做一家世界级实效教育机构。
所以2013年开始，我们定了这个标，要做世界第一，要向世界级的商学院学习。我们向哈佛学习、向中欧学习、向法国巴黎商学院学习。这个学习不仅是我学习，还有团队学习、领导层学习、老师学习，上下一致达成共识。
到现在，行动教育成为一家主板上市公司，实质从今天往回看，他就是一个战略导向的10年增长逻辑。
同学们，我们也要评估自己，我们的战略能够支撑我们的未来10年、20年甚至更远的发展方向吗？我们的战略足够择高而立、胆大包天吗？是一份让大家有自豪感的目标吗？我们的战略能够激发人性，激发大家向上的力量吗？我们的战略能够感召别人，让更多的人为之奋斗吗？
2、空间思维：宏观、中观、微观
5年讲的是增长计划。未来5年的增长来自来自哪里？三个维度：宏观、中观和微观。
宏观讲什么？PEST，政治、经济、社会、科技。一个好的增长型企业家，你一定要符合国家战略，要掌握国家经济的走势、“十四五”规划、“2035远景目标”，要知道科技的力量，要紧跟社会、人口、需求……。这里面就有一定的增长空间。
中观是什么？中观是产业，是供给侧、需求侧、供应链。微观是什么？微观就是产品、团队、用户、流程、管理，就是柴米油盐、锅碗瓢盆。
所以为什么没有增长空间？实质是我们没有仰望星空、抬头看路。做企业，如果你只看到了你自己手上的锅碗瓢盆，那当然不行。学习的意思就是升级思维、打开认知边界和增长空间。
请注意，如果要想寻求增长，特别是寻求大的增长、长期增长，它不是来自微观，是来自宏观和中观。这就意味着你要提前布局。
案例：行动教育制定中期发展规划
2013年我接手行动教育当总经理，我们不仅要重新定义战略，要做一家世界级的实效教育机构，同时我们马上要寻求未来增长计划。怎么做？我们给管理团队制定了“四轮驱动”的中期发展规划，来自四个方面：资本、科技、研发和人才。
第一，资本市场。
资本是什么？资本是钱，但从美国、英国、日本、香港地区，再到中国，全世界资本红利是政策红利。
如果一个企业家他没有迈入资本市场，他赚到的是利润10-8=2，真金白银。但是进入资本市场后，游戏规则就变了。利润的那个就乘以市盈率20倍、30倍、50倍、100倍。100倍是什么意思？也就是这家企业今年赚的钱乘以100年，利润的总和给了股东，这就是资本游戏。
为什么有这种逻辑？政策、杠杆，而且发展经济必须依赖资本。作为一个企业要增长，增长有一个非常重要的条件——钱。
特别像我们很多民营企业没有钱。大家都是白手起家，从无到有。马云凑起来50万注册资本金，俞敏洪也是50万，任正非25000，我自己创业也只有几万。如果以这个逻辑你要滚雪球，那你要滚到什么时候？
资本就意味着什么？把股权变成商品，就可以通过股权融资。有了钱，能够捕捉机会，踩到节点，快速增长；有了钱，能够找好的人才；有了钱，能够采购先进的技术、软件；有了钱，能够快速地做品牌，做渠道渗透……好多事情都需要做，但背后是钱的问题。
有了资本思维，不仅是前端的融资问题，还有上市后面的收购、兼并、发债等一系列动作。所以，从西方到东方，那些持续增长的组织背后，实质都有一个资本飞轮在支撑。
案例：行动教育拥抱资本市场
回到2013年，虽然行动教育那个时候是亏损的，但还是坚定不移地给团队讲，我们要上市。在哪里上？在中国。门槛是多少？创业板5000万的税后利润，主板8000万的税后利润。
那有人会说：你现在亏损，还要上市？非常对，就是亏损还要去上市。为什么？我们就是要让自己去面临挑战。
我知道我们现在是亏损、我知道中国上市的门槛很高，所以我们不得不增长，不得不奋斗，不得不鼓舞所有员工，要有钢铁般的意志，要规范经营，要抓管理。不增长怎么上市？所以一切都是不得不。这就是人性。成功背后都是被迫成功的，很难是顺水推舟。
第二，科技引领。
有了资本还不够，人类整个发展历史，从农业社会走向工业社会，今天走到了信息化社会。信息化社会意味着互联网、大数据，大家都知道这个道理。
未来10年、100年，绝对会更加数据化。信息化一定会渗透到我们的企业、商业、流程里来。
举例，信息化里面最重要的核心就是硬件、软件。就拿今天的手机来看，我们今天买东西就坐在家里面，我们今天看东西打开手机。一个用户，他通过科技，生活变得更高效、更简单了。
案例：行动教育信息化管理
企业也是一样的道理，你也要运用科技把企业变得高效、简单。所以2013年行动教育成立了财务共享中心，成立了上市工作组，财务副总裁挂帅，我做组长他做副组长。
紧接着我们建立了IT共享中心。当时没有这套班子，那就马上搭班子。加上人、设备、软件、CRM、财务软、营销软件、客户关系软件，包括今天的EHR，人力资源软件……我们一共有20多个软件系统，每年平均下来投入大概在200万左右。
200万的投入对一家公司来说并不算多，但它是积累、是趋势，它能够降本增效，重塑管理。通过数据化精准决策，管理产品、团队、用户、管理、流程，能够让我们的动作更简单。所以过去是靠人，未来要靠系统、要靠软件。
管理数字化、IT软件化以后，我们的盈利能力提升了，利润也提升了。后来行动教育上市遇到审批，IT系统能够让客户的来龙去脉清清楚楚，让我们的利润、收入和成本明明白白。
资本市场、科技引领，这一切我们叫趋势的增长，雪球是越滚越大，未来你的护城河也越滚越高。
第三，研发赋能。
一个企业要想做大要有增长，他一定要站高一线，要从企业走向产业。接下来看供给产业链。
供给意味着什么？有的行业是研发，有的行业是原材料。比如农业畜牧业，他有牛奶，有种子。对行动教育来说，我们不存在原材料，我们是知识、是研发。
案例：行动教育成立研发共享中心
2013年我们成立研发共享中心，目的是什么？每年都要为公司研发至少三项创新产品，每年要帮助老师创新管理工具。像今天的增长导航，2007年就做出这个模型了。
研发中心增加了企业的核心竞争力。有了一个新产品的后台，未来就会有更新、更好、更升级的产品出来。
第四，人才梯队。
未来不是工厂导向，是市场导向、用户导向。市场来自哪里？来自员工、团队。所以一个企业的增长来自人，企业长期发展来自人。增，增人效；长，长人数。所以我们需要人，增长的核心是人。
麦当劳，今天成为世界最大的餐饮集团，靠什么？不是一家店，是一百、一千、一万、两万、三万、四万家店。星巴克怎么增长？一家店、两家店、三家店、四家店……可口可乐怎么增长？一个工厂、两个工厂、三个工厂……
除了工厂以外，市场怎么增长？从一线城市，到二线城市，到三线城市，到四线城市，到农村，到每一条街，每家每户……这是什么？市场的渗透，像毛细血管一样，那就意味着有多少人？有多少“兵”、有多少“将”、有多少代理商、有多少经销商、有多少市场团队……
这就是人、就是增长。一个个体户怎么增长？一天24小时就两个拳头怎么增长？增长来自于人。
案例：行动教育成立“行动军校”
所以2013年开始，我们马上开始建军校，新兵连、少将营、大将营，将帅营，千里马项目、管培生项目……
人才梯队建设，目的是什么？增长，就是增长。从一个公司到十个公司，到二十个公司、三十个公司，以及未来四十、五十、六十……没有什么一口吃成胖子，他就是这样头拱地，朝着这个计划持续地增长。
最后发现这四个方面他是一个规律。他的核心是科技、教育、人才。所以作为一个组织来说，你都应该思考这一套增长飞轮。一个好的未来十年的战略规划和四轮驱动。
说到这里，增长是什么？要有坚强的意志、清晰的目标感、顽强的斗志、艰苦奋斗的决心、攻坚克难、排忧解难。没有这种逻辑，这个车怎么会启动？
当我们知道路径，但是车的四轮驱动在哪里？这个时候你就发现，增长从一个人到一个班子。
首先从一把手开始，他要仰望星空，绘制增长蓝图。然后，从一个人到四大天王。四大天王是什么？就是副总裁，财务副总裁、IT副总裁、研发副总裁、人力资源副总裁、业务副总裁、营销副总裁等等，可能都在这条线。他是一个组织、是一个团队。
从这个时候开始，每年都要设定目标，明年2023年是多少、2024年是多少、2025年是多少，五年后是多少？请注意，它不只是五年规划，你要推陈出新、持续迭代、不断完善，这就是增长。
总结一下，刚才这段讲什么？十年增长战略、五年增长规划，讲蓝图、讲四轮驱动，从一个人到一个班子。但是这还不够支撑企业当下的增长，接下来讲增长之路。
二、路：路径
关于增长导航，我们有了远期方向，有了中期规划，我们还得从当下做起，也就是说明年2023年，我们怎么增长？我们的增长之路在哪里？
所以第二个重点路：路径，增长之路。这个增长之路是什么逻辑？接下来怎么找到增长点？基于增长点怎么调集资源？怎么分清本末、分清优先顺序？
增长之路可以分成九宫格，3×3，九宫格地图。从西方到东方一百多年来，在企业的组织发展中一直存在着这套规律。他的增长实质就像是像阶梯一样，分成第一曲线、第二曲线、第三曲线。
横轴第一曲线、第二曲线、第三曲线讲什么？是讲时间、讲周期。企业现状不同，增长的手段是不同的。
那么纵轴对应过来是什么？是企业的三个核心要素。第一个要素叫用户，这是一切增长的源头。用户是谁？他在哪儿？能增加多少？第二要素是产品。准确说是产品价值。第三个要素是团队。
这三件事情是企业的三大核心要素，不管是制造业还是服务业，不管大公司、小公司，最终都是这三件事：你的用户是谁、什么产品、谁去做？这样一乘就发现三三得九，所以增长的可能性会有这九个方向。
首先第一曲线是讲什么？主营业务、拳头产品，不管是小公司、新公司都要有主营业务、拳头产品。基于你是一家什么公司，你做什么业务，做什么产品、提供什么服务。
然后第二曲线是讲新业务，所以他是阶梯的，先做第一曲线，然后再做第二曲线。第三曲线是创新业务。
从时间来看，左边是昨天，右边是今天。左边第一曲线这里是存量市场，他的主营业务可以说叫昨天业务。右边第二曲线和第三曲线都是增量市场，新业务转型业务。
为什么是今天？因为增长。如果作为一个常规的公司，他是一个成熟的公司，增长动力和增长关键点在这个地方，增量市场。这两个地方都是增量市场。
所以首先你得知道这个模型。接下来可以看到了，三三得九，九个增长点。
先看客户端。1）首先是老用户，要开发老客户。2）你可以开发新客户。3）你可以开发大客户或者是龙头客户，甚至是新业务、新未来业务。
再看产品端，我们叫价值。因为客户买的是价值，所以在价值导向上：1）他的主营产品叫拳头。好山头不如好拳头。2）有新产品，升级、创新、关联。3）转型业务，要找一个更大的空间。
在团队层面上，1）老团队是第一曲线；2）新团队的增长，这成了增长的关键；3）新业务、转型业务的未来团队。
这样一共是九个增长点。关键来了，时间、资力、精力有限，我们不可能九个方面都做。这就是在管理上特别强调：物有本末、事有先后。本末，本是本质，是关键核心点。我们做事一定要先抓牛鼻子，而且要先看本质，还要分清优先顺序。很多时候我们失误就是本末倒置，而且没有分清优先顺序，我们抓了牛的尾巴、牛的背、牛的毛，最后没有效率。
知道本末，还得有路线图，接下来我们看一下路线图，讲企业在什么阶段做第一曲线、第二曲线、第三曲线。
阶段一：从0到1亿，聚焦第一曲线
如果一家企业是新公司、小公司，请注意，在你的第一曲线还不成熟时，不建议你做第二曲线，因为资源不够，人力不够、时间不够、挑战更大。
这个时候你要非常地聚焦，要把人力、物力、时间聚焦在核心业务上。因为聚焦就意味着他的速度快，意味着专注，效率高。所以这个时候如果你是个小公司，小到什么程度？基本可以如果你的总收入还不足一亿，甚至你的利润还不足10%，那基本上你就聚焦在第一曲线。
这个时候第一曲线的路线图怎么做？
1）精准锁定用户
一个新公司、小公司焦点从一号人物开始到班子到团队，首先要用户导向，精准锁定用户。你是锁定高端用户还是大众用户？是价值创新还是成本领先？你要做切割、要做细分、要做精准画像，谁是我的用户？把用户精准画像找出来。
2）打造拳头产品
接下来拳头产品，没有金刚钻揽不到瓷器活，没有招牌菜不能开张。你非得有一个拳头产品，我们叫战略大单品。
今天可口可乐能够全世界畅销一百多年，他的战略大单品就是可乐；今天麦当劳做到500多亿的利润，他的战略大单品就是鸡腿汉堡；今天的星巴克能做到这个程度，他的战略大单品就是拿铁咖啡。
所有顶级公司都有自己的尖刀产品，一招捅破天、一针捅破天，一招致命。包括行动教育，我们也是有自己的拳头产品。
3）聚焦市场搭班子
接下来基于用户来搭班子。这个时候的班子主要是市场导向、用户导向，还不是生产导向。
时间和资源全部要聚焦在市场上、在用户身上、在销售订单上。所以他要做品牌、做渠道，要在品牌、渠道上投入时间。时间花在哪里，你的成果就在哪里。
所以请注意，我们不是一口吃胖的，我们是一步一个脚印走，所以我们就不着急了。现在反过来看自己，如果现在还很小很小，说明什么？说明商业模式还不够成熟，说明客户还不精准。
不着急，一步一步的来，第一步是锁定精准用户、第二步是拳头产品，第三步是团队。这样一步一步地来，这些都是增长点。其实把每一个增长点吃透，做绝，他就是大的增长。
如果你知道了这些增长点，但是没做到位、没有吃透，最后还是丢掉了，增长不了。因为你是和时间赛跑、和竞争对手赛跑。
有了这条曲线，接下来我们的增长点在哪里？
首先是第一曲线，第一曲线保证了我们的收入、现金流、利润、保证了这个模式的成熟和闭环，这是常识。
很多老板最后死是死在哪里？死在没有第一曲线。他们乱了，没有第一曲线，却想要第二曲线、第三曲线。他们太急了。还不具备后面的增长能力，他们的资源和时间、专业、边界根本达不到，他的贪婪害死了他。
注意，这里我说的一个亿指服务业。有的制造业就不是一个亿了，可能第一曲线就要做十亿才行，因为制造业是工厂思维，制造产值和单价相比服务业简单得多。
阶段二：从1亿到10亿，启动第二曲线
当他走到这一步的时候，第二曲线出现了，这个时候必须启动第二曲线，怎么启动？
1）团队-先人后事
第一步是什么？是团队，新团队。比如今天行动教育是一千人，明年要增长50%，那就意味着50%的兵力。
对我们自己内部来讲，增长的核心是团队。因为团队关系到品牌、渠道、渗透、市场……没有人哪儿有增长？人就是增长，人就是一切。
所以首先是这个团队增长，我怎么做呢？明年我们的增长模式，就要把这个指标分解到每一个部门，分解到每一个副总裁，特别是营销线、业务线，每个团队都要增加，增兵扩将，招兵买马，而且必须把时间表做出来。这就是我们军校要干的事，增兵、新兵、训练，准备打仗。所以第一步团队。
2）产品-价量双增
有了团队接下来才是产品。产品两个维度，一个叫老产品的升级，iPhone今天卖了iPhone 13、iPhone14，他的老产品升级。
老产品升级意味着价格增长，因为增长来自哪里？增长来自收入。收入来自哪里？价×量。
所以增长一定要守住两个重点，一个是价不能跌，不能降。一旦价格降到了成本以下，那就变成负的，卖得越多亏得越大。第二个，好企业的增长来自价量双增，价来自老产品的迭代升级，或者他开出更有杀伤力、更有竞争力的新产品，而且这个新产品可能更贵、更有价值。
3）客户-新+老
有了新团队、新产品，有了新的市场，接下来客户是什么？市场，所以这个时候新市场、新区域、新行业，新的龙头都有可能增长，这就是增长。
阶段三：10亿以上，启动第二曲线
当我们走到这一步还不够，接下来企业会发展到什么程度？可能到了十亿。这时候企业相当于有了竞争力了，他从点增长到线增长，到整个系统增长。
他有增长思维，而且前面提到的四轮驱动增长引擎在转。这个时候一个更伟大的组织，要赢得更大的增长，得有一个非常伟大的事业梦想，所以还要转型、还要再站高一些，再往上走，再增长。
增长什么？新业务、转型业务。新业务、新产品，然后组建新的团队、新的增长部门。
案例：行动教育产品迭代，业务转型
比如拿行动教育来讲，我们早期尖刀产品“浓缩EMBA”，接下来“浓缩EMBA”再升级，推出“校长EMBA”，然后再升级。还有哲学班，还有和特劳特公司合作的定位学院，还有增长学院，还有其他和企业家教育有关联的老产品、新产品等等。
接下来转型，转什么型？从教育转向咨询。大家看行动教育的财报，咨询业务也在逐渐上升，包括战略咨询、营销咨询、品牌咨询、绩效咨询、人力资源咨询、招聘咨询、企业大学咨询……
有了咨询还不够，还要继续转型升级，做软件，把咨询变成软件。还有投资，做股权投资，因为我们了解企业，深度理解或者接触客户，同时陪伴客户，帮助客户成功。
有软件、有咨询、有投资，还有呢？目前行动教育做的是非学历教育，有没有可能做学历呢？针对管理教育的学历教育，有可能。
这个增长空间是什么？在行动教育，我们是专门有增长中心，每月有一次增长会议，然后分成不同的小组，就像赛马一样，多个小组都在寻找增长点，每月都要召开增长会议。这意味着什么？他在寻找未来明天业务。
所以从昨天的主营业务，到今天的增长业务，再到未来的第三曲线转型业务，整个逻辑要抓重点，不能眉毛胡子一把抓。
今天我只是告诉大家这个3×3九宫格地图，不是让大家都去做，因为你的人力、物力、资源都有限，我们不可能1岁变到10岁，只能1岁、1岁半，10岁，100岁。就是长长的路，一步一步，越过越好，持续飞轮增长。
我们有了路是不是就能达标？还不是。所以接下来讲第三个词：人。
三、人：组织
企业的增长来自人。只有人能创造财富，一切都在人。所以不管是战略蓝图，四轮驱动，还是九宫格地图，不管他做哪一条线都需要人。
首先如果你是小公司，他的增长逻辑先从第一曲线开始。如果你是相对大的公司，就做第二曲线。如果你相对已经成熟了，你的资源、能力、团队、边界宽了，你就远、中、近都在做，一、二、三曲线它是一个组合矩阵。
接下来我们看一下落地执行计划，人怎么做？
首先是总裁1号人物，1号人物是增长的引擎。整个公司我们要增长多少？我给大家分享一个复利法则：
只要从今天开始，每年你的收入增长25%，复利三年以后就增长一倍，五年以后增长两倍，十年以后增长9.54倍。
也就是今天是1亿，五年是3亿，十年后是9.54亿。如果今天是10亿，三年20亿，五年30亿，十年以后95亿。只要持续增长，这个速度它很惊人。接下来看怎么落地。
我们首先做预算，预算什么时候启动？头一年10月份，也就是明年要增长25%，他是什么时候启动？10月份就启动了。怎么启动？实质就是一把手的雄心。
接下来开动员大会。对谁开动员大会？四大天王，人、才、物、销，其实是四大飞轮，四大增长中心。
要想增长25%，首先要达成共识。怎么达成共识？他要有增长规划、增长地图、增长路径。这个怎么来？来自领导人的学习，他必须知道。
像今天开车，如果我知道用导航，那就简单了；如果我不知道导航，那怎么走？所以首先要知道。谁知道？就是1号人物，他必须学习，必须把这个工具拿过来。
其次，知道以后他要开增长会议，就是要开明年2023年我们的预算增长会议，怎么开？
把四大天王找来，四大天王下面有八大金刚。比如营销有线上和线下，再分细一点，空军、海军、陆军。空军是负责广告、品牌、活动，海军是线上互联网，陆军是渠道、地面渗透、门店。
接下来物是供应链，两个重点一个研发，一个生产。财务、融资、投资，钱从哪里来？钱花在哪里？花对了没有？有没有花在刀刃上？是不是增长导向、用户导向。
还有人力资源，人的缺口有多大？新兵缺口有多大？新员工的增长缺口有多大？老员工的流失有多大？在哪些地方流失？
所以真正一个好的组织就要达成共识，从上到下先开会，讨论、分享、参与。一个好的组织不是靠一个领导人说出话来就增长了，他要共创、要讨论、反馈。
目标增长25%，最后会落到收入、成本和利润上，不管是1.3亿、13亿、130亿，所以都会落到收入上来，落到营销、业务，一环套一环。所以需要四大天王、八大金刚讨论达成共识。
接下来从上到下，从右到左。请注意，这个顺序很重要。右是业务、市场、用户，不是工厂导向、不是生产导向。今天不是生产问题，今天是用户问题、市场问题、价值问题。
所以这个时候营销副总，他必须把这条线吃透。什么拳头产品？什么团队？品牌和渠道？什么新团队？什么新产品，什么迭代？什么新区域？
这个时候一把手要和营销副总反复开会，他们之间必须达成共识，一次会议不行两次，两次不行三次，大家要把这套增长蓝图说好，把增长的路线图说好。接下才能发起总攻，准备明年的大决战。
企业是什么逻辑？谁做就必须解决谁的认知问题，这个做的人首先要知道，要愿意做，还要会做。
所以营销副总他的任务量相当大，必须把这个任务全部分解，谁负责线上，谁负责线下？分拆，分级，分段。空军怎么做？品牌、活动、推广。陆军怎么做？渠道、门店、代理。有没有代理、经销商。
最后，从上到下、从右到左、从下到上。全员每一个人都要解决认知问题，每一个人都要知道公司的战略，我们要做一家世界级的公司，我们要做一家受人尊重的创新教育机构，我们的增长是所有人的工作，不是一个人的工作，是全员动员，大家齐心协力、上下同欲。
那你怎么知道他做得到呢？接下来全部指标到人，每个员工每个人，都要落到他的老任务和新增长这两个数据上去，原来做100万现在要增加50万，原来做200万现在增加100万，老数据+新增长。
有了这个老数据和新增长，接下来继续分解。最后每个团队3000万，毛利是多少？10%、20%，还是30%？考核中层干部，不仅要看收入增长，还要看毛利增长。
接下来子公司总经理，5000万收入，500万的税后利润。考核增长是什么？考核现金流。考核利润是什么？管理成果。
所以从下到上，举例：员工200万、团队3000万、分公司总经理5000万。最后要做到什么程度？全部各司其职，一个萝卜一个坑，每个人守住自己的战壕，该进攻就进攻，该冲就冲。
为什么10月份启动预算？是为了留出足够的时间，从上到下反复地讨论。11月兵棋推演，12月达成共识，然后排兵布阵、调兵遣将。最后所有员工千斤重担万人挑，人人头上有指标。
营销线通过了，接下来是研发，新产品研发，升级产品。所以什么时间推出新产品？什么时候生产、生产量够不够，还要外包吗？
还有资金和融资，钱从哪里来，花在哪里？一定要花在增长上、花在用户身上。我发现，在企业里就是两个方面花钱，一个是用户导向，另一个是团队导向。在员工身上也要花钱，而且要大方地花，因为最终干活的是团队。
所以除了给用户花钱，就是给团队花钱。反而不要给自己多花钱，自己要省吃俭用，要艰苦创业，这才是真正的老板思维。你不是在这个地方赚钱，我们是要赚大的视野的钱。
从上到下，最后每个人都有老数据+新增长，每个人都有千斤重担，最后形成日拱一卒，每人每天每件事。最后必须分解到这种程度。
老子在两千多年前讲，天下大事必作于细，天下难事必作于易。怎么做？其实最后就是要分拆。
要完成一份伟大的事业和目标，怎么做？分拆，按照宏观和中观，分拆成10年、5年、1年计划。然后四轮驱动，从科技、资本、研发到团队，然后分拆成九宫格。
天下大事分拆、分拆、分拆。分拆到最后就不难了。为什么不难了？该做什么就做什么，都变成细的具体的动作，不难了。什么才难？眉毛胡子一把抓，那就难了。
四、管：飞轮
有了人还不够，最后第四个叫“管”。
最终是不是按照导航图找到目的地？万一路况出问题，走错了路、心态有问题，怎么办？很多不确定性就会发生。所以我们不是有了导航系统就做甩手掌，一定要落到最后的成果。
所以这个管是什么？是闭环。这个闭环是什么？最后给大家分享一个管理飞轮，最后形成一个从起点到终点的闭环系统。
1、目标
第一步，目标，所有员工、所有团队全部分解目标，以增长为导向，全部被分解，从宏观到微观到中观，最后到增长地图，到每个部门，到每个人。
看到了吗？他是一层一层地在分解，把战略分解到四轮驱动，五年规划，把五年规划分解到一年计划，一年计划又分为路线图，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步螺旋上升。这个时候再从上到下分解，确认目标，每个人各司其职。
案例：行动教育
我就讲行动教育，他有38个增长中心，包括公司、子公司或者是事业部，能够确认收入，面对用户、面对市场打粮食。还有近800个增长单元，也就是800人，800个增长目标。
所以包括我在内，我对总增长负全责。然后四轮驱动，每个轮子各司其职；每个轮子下面又是不同的单元，每个单元的下面不同的人，不同的事。每件事情背后都是老业务和新增长，环环相扣。
目标要非常明确、非常清晰。明确到什么程度？明确到时间节点，年、月、周、日、时。2023年分解到每月，1月到12月；再分解到每周，每月分解到四周；四周分解到每天，周一到周日，每天从早上八点到晚上六点。
2、方法
所以他是全员工作轴、时间轴，非常清晰。它就是要看到你的每个动作，而且有管理，从目标到方法到时间，到流程、动作都要管理。
你不用做别的动作，你要做增长的动作。员工的逻辑是做他们喜欢做的，做舒服的。但是喜欢和舒服不一定有效率，不一定有增长，反过来甚至会浪费资源，带来更大的损失，造成更大的成本。
不，我们不是，我们必须让他们保持上下一致，力出一孔，拧成一股绳。
3、检查
有了方法和目标还不够，还得有检查。检查分成两类，一类是针对员工，一线员工每天早晨晨会，晚上夕会。行动教育有行动日志，线上有钉钉，要看、还要上传。这是时间节点的管理、目标分解的管理。
另一类针对领导干部。每个领导干部是按周。从上到下都是按周来计算，一年有52周，所以把目标分解到每周。
请注意，检查的目的是什么？是为了排忧解难，是为了纠偏。如果有导航图，但是时间到了为什么人没有到？走错路了，还是在哪里抛锚了？是人的问题还是车的问题？所以我们得马上做出调整。
就像开车，这是方向盘，你不能说最后你就甩手不管了，你的手还要搭着方向盘，眼睛看着前方，还要不断地调整，该踩刹车踩刹车，该加速加速，该转弯转弯。
所以你必须了解，你要洞察秋毫，你要理解业务。而且很多时候出现增长不良，是什么问题？卡住了。
所有的卡点就是增长点，所有的失误就是我们未来的增长。这个时候你要群策群力，要学习、反省、改进，要突破，最后你就能增长。绝不逃避，我们要咬定目标，要日拱一卒，要绝不放弃、攻坚克难、抵死卡死，这才是企业的逻辑思维。
4、奖罚
最后一个动作，你还要做到奖罚分明，要让员工理解增长的意义，增长不仅是有意义还有利益。奖是什么？多劳多得、少劳少得、不劳出局。
没有人会同情弱者，人们永远都是追随成功，羡慕英雄。我们要成为英雄，增长的英雄。所以你必须抓住机会，同时要让员工知道，你做到增长了，当官的利润导向，当兵的业绩导向，业绩做到了就奖励你。所以整个组织不但是力出一孔，还要奖罚分明。
什么叫奖罚分明？要让所有人看到增长英雄、增长标兵、增长团队、增长个人。我们要向增长致敬，我们要热爱增长、拥抱增长，要资源倾斜，这就让大家知道增长的意义、目的。于是上下齐心，形成闭环，循环往复。
注意看，这套模型为什么有杀伤力？为什么使用这套方法？这就叫导航。有了导航你一下就能识别路线图。用了导航就简单了，不用导航就找不到路。
所以从上到下，首先从一把手开始。一把手对增长的决心、增长的信念、增长的计划、增长的组织。
接下来开始分解增长，得有蓝图，时间和空间，从10、5、1年规划开始，从战略增长到四轮驱动增长，接下来得有增长地图，九宫格地图，还得有线路图，一步一步。
最后还得落地，还得有管理飞轮去闭环，从上到下，到部门到员工。所以这一套工具模型确实很经典。
最后总结归纳就是这几个字，增长来自10年、5年、1年；增长来自算、路、人、管。他是一套闭环系统。
第一是算-蓝图，增长责任；第二是路-路径，增长线路图；第三是人，从上到下，万众齐心，上下拧成一股绳；第四是管，力出一孔，检查追踪。
其实企业最后就是意志力的较量，就是雄心、决心和意志力。这套增长思维和工具不是一个人的，是全员，从上到下都要学习，都要理解，最后拧成一股绳，上下同欲。
最后我给大家看两个故事，讲两家企业。
一家企业叫倍轻松。他的创始人马学军，2007年来到行动教育学习，这个公司当时还不到一个亿。还有一家企业叫顾家家居，创始人顾江生，2006年、2007年就开始来到行动教育学习，当时也就是两三亿的业绩。
今天我们都知道他们是行业第一，都是上市公司。但是更重要的是他们之前也是小公司，像马总还不到一个亿，几千万。他们是从小公司变成了大公司。他们从一个无名小卒成长为行业第一。
他们怎么变的？他们有领导人的增长梦想、增长的意念、思维、增长的决心。他们通过增长唤醒了所有团队的力量，让每个人都能够以增长为导向，激发强大的动能。万众一心，按照增长的路线图一步一步走向增长。
我经常讲，过去不等于未来，过去成功不等于未来还会成功，过去失败不等于未来也会失败。因为你的未来不是过去决定的，你的未来是今天，你的当下、你的思维、你的判断、你的决策。
所以我完全相信，通过这一套增长飞轮，你的信念、思维、认知发生了改变。通过这套增长飞轮，你完全可能实现你的未来增长。
增长意味着什么？
增长意味着组织的发展，意味着员工的幸福，因为他们需要工作、需要好的收益，需要空间；
增长意味着我们给客户创造美好生活；增长意味着我们造福人类、造福社会；
增长也意味着一个企业，帮助中华民族的伟大复兴。
我们必须增长，这是我们的责任，也是每一位企业家的使命。
增长势不可当，我们必须通过增长飞轮调动组织上下同欲，一起走向未来的增长之路。不管怎样，增长是我们的选择。
谢谢企业家同学们，谢谢大家。我经常在讲这首老歌，经典、纯正，能够帮助我们走向正确的增长主干道，欢迎大家回家。
谢谢大家。
