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2018.10.25

不锈钢大王:同质化中厮杀,企业致命的杀手锏是软文化

“做企业就是做品牌、做文化,技术可以复制,但你的企业文化做好了是别人模仿不了也复制不了的,是非常大的核心竞争力。在我们海利,企业文化体现出来了它的魅力和价值,让我们在同质化竞争中与对手拉开了很大的差距。”

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《赢利模式8.0》319期

2018年11月19-21日 郑州

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不锈钢大王:同质化中厮杀,企业致命的杀手锏是软文化

2018-10-25 浏览次数:296
  “做企业就是做品牌、做文化,技术可以复制,但你的企业文化做好了是别人模仿不了也复制不了的,是非常大的核心竞争力。在我们海利,企业文化体现出来了它的魅力和价值,让我们在同质化竞争中与对手拉开了很大的差距。”

  说到不锈钢行业,很多用户和业内人会想到李儒昌,在他所带领的广东昌华海利科技,有两样东西蜚声业界,一个是其尖刀产品——海利304不锈钢管,一个是“让人一进到公司就心生敬畏”的海利文化。

  钢管与文化,一个极硬,一个极软,看似对立。但海利将二者巧妙并发挥到极致,刚柔并济,形成了一种刚中带柔的文化软实力,贯穿企业经营的方方面面,让海利在高度同质化的传统行业竞争中、在时好时坏的经济环境下,10多年来始终保持每年20%-80%的增长。

  海利文化何以成为高维绝杀、增长的杀手锏?传统行业如何创新自己的文化竞争力?本期【行动观点】,听李儒昌董事长讲述海利文化背后的战略思维。


不锈钢大王:同质化中厮杀,企业最致命的杀手锏是软文化

  本期人物

  李儒昌

  广东昌华海利科技有限公司  董事长

  《赢利模式》25期学员

  【校长EMBA】6期校长

  2017年度全国“十大校长型企业家”

  广东省人大代表


  李儒昌校长谈海利发展(片段)

  ※说明:以下内容为李儒昌校长在《校长之路·重新定义》形象片拍摄间隙的原声分享,时间:2018年8月23日。

  

  聚焦战略

  打造极致产品文化

  我是广东昌华海利科技有限公司的董事长李儒昌,我是在2006年参加行动教育《赢利模式》的课程,是25期的学员。这期学习的过程给我的收获是聚焦战略,给了我很大的震撼。

  1. 产品聚焦:聚焦中,聚焦做价值创新

  我感觉对企业家来说,对产品的定位是放在。首先,我们定位中,聚焦做一个产品——304不锈钢管。中讲价值讲品牌,也就是我们《赢利模式》里面讲的一个“定价定天下”。很多动不动就打价格战,到头来没有利润,难做好服务,很难升级技术改造、做企业文化建设等等。所以在这个行业里面很多企业都是卖低价恶性循环,企业倒闭的多。

  做企业就是做品牌,要在行业里面做出的品质,品牌。

  我经常走出去了解市场,发现很多楼梯护栏、防盗网、不锈钢门都出现了生锈,不锈钢管材质含铬含镍比较低的时候,它遇到酸雨后抗腐蚀能力很弱。那时候,我就很想推出304不锈钢管,304因为它含铬含镍比较高,所以它的原材料成本比201高出50%。

  要转型做304不锈钢管,从引进设备,到原材料,要做成功有一定风险,我就从外面请进一些比较专业的专家。当时融资很困难,但我内心是平静的,也没有告诉我的家人。我想:如果我坚定这个信念,把304不锈钢管的价值告诉老百姓,我感觉到是很有意义的。做海利304不锈钢管,要从工艺上、品质上下功夫,把品质做到极致。

  当时,刚好碰到了市场波动,钢材掉价。在钢材没掉价之前,我们订了100吨原材料,市场一波动,如果继续买入这批原材料,我们会亏损很多钱。当时一同订货的很多厂家选择放弃订金,让供应商损失很惨重。

  但我们觉得,跟别人合作,签了合同一定要诚信,我还是遵守我的承诺。所以当时做了一个决定:冒着亏损10多万元的风险,继续把这100吨原材料拉回来。这个决定了原料供应商的高度赞赏,后来,我向他借钱的时候,他毫不犹豫借了1000多万给我,让海利304不锈钢管的品质得以在市场危机中坚守了下来。

  2. 渠道聚焦:聚焦区域市场、聚焦大客户

  然后,是聚焦我们的客户网,主要是我们的经销商网络。我们海利聚焦渠道做得非常棒,聚焦在区域市场,集中人力、物力、财力在我们的大客户身上。我们一个区域、一个区域地把它做强做大,把市场占有率不断提升。只有我们的市场占有率高了,我们才能在价格方面有定价的话语权。

  我们在产品的标准,以及聚焦做大区域市场方面,所以我们的业绩增长非常之快,而且卖得多,价格卖得好,所以我们海利2006年以来,一直都保持着20%到80%的增长。就是这几年经济不景气,环境不太好,但是我们还是保持了20%以上的增长。

  

  差异化战略

  打造深度企业文化

  第二个是《赢利模式》里面的差异化战略。差异化战略让我们在同质化竞争中与同行拉开了很大的距离,从产品的中进行差异化,另外是企业文化的差异化。

  技术可以复制,但你的企业文化做好了是别人模仿不了也复制不了的,是非常大的核心竞争力。企业文化在我们海利体现出来的魅力和价值是很大的。

  企业文化它不只是在我们自己的企业里面,同时也要把它渗透到你的渠道、你的经销合作伙伴里面,要在你的这个渠道里面形成一个文化,这个文化跟你们企业的文化相吻合,这样文化就是一股非常强大的竞争力了。明显地增强了经销合作伙伴对公司的认同感和团队凝聚力,减少了内耗。

  我们以人才为,有一个企业的大学,按照行动教育的理念,我们是校长型的企业家,我们要打造的企业,作为企业家就要成为校长。所以在人才培育这一块我们就比对手了一大步,特别是我们在这几年发展扩大版图,在福建和江西开了两个大的分公司、生产基地,公司自己培养了一大批的制管师傅和管理营销精英,如果我们没有大学,我们的人才跟不上,我们的发展肯定有障碍、有滞后。所以,我们在一面发展的同时,大量培育很多人才,让我们企业形成了健康、良性的发展。

  在发展过程中,我们每年投入几百万用于培训。很多人认为,这个钱不必要花掉,但是我认为我们培养的人才,即使有的流失了,但是我感觉到也很有价值,为社会培养了人才,我感觉到有成就感。

  三

  文化根基

  校长型企业家的爱与责任

  在我记忆深处,脑海里永远难忘的一个画面,是1969年,我7岁左右,放学回家,刚好母亲在吃一个鸡蛋。一看到我回来,母亲就急忙把送到嘴边的鸡蛋掏给我吃。虽然那时我还小,但是脑海里面永远不会忘记这件事。也就是我母亲的这份大爱,让我的格局放大了很多。

  人的价值,就是对别人有帮助,对社会有贡献,不管怎么样,一定要做一些利他的事情。我一路走过来,想办法要帮助更多的客户、帮助更多的合作伙伴、帮助更多员工成长。

  校长型企业家这个角色,我认为它是企业家的一种升级,是站在比较高的位置来看这个企业。我这个企业,像一所大学一样,企业家变成校长。

  首先一个,我认为企业家成为校长以后,它对于自己的要求比较严谨,每时每刻都站在自己是校长的一种角色来对待我们的员工,对待我们的管理者。如果管理者、员工做得不好,我们校长也有责任,是我们教育得还不够、培育得还不够。

  第二个,身为一个校长型的企业家,有一个使命感。我感觉到不仅仅是推动企业赚钱盈利的问题,更重要要弘扬一种精神、一种文化,也就是帮助更多员工更多客户,在发展自己的事业的过程不断有成长。人有时候往往无形的成长比有形的赚钱还更有价值,特别是在社会里面更要成长。所以我感觉到作为一个企业家,成为校长型的企业家非常有价值,创造了企业价值、创造了社会价值,成为一个受到社会尊重、受到社会敬佩的人,这个使命是比较光荣的。

  再一个,我感觉到成为一个校长型企业家的时候,从政府层面看也好,从社会层面看也好,从客户以及员工的层面看也好,你这个企业跟一般的企业都是不同的。你的企业在这个社会上形成了比较良好的一种企业形象,是一个推动人类文明进步的企业,也就是区隔一般企业的一种差异化了。

  我作为一个校长型的企业家,我感觉自己有一种奋斗意念倍增的感觉。因为,我们要创造社会的财富,还要打造的人才,我们有使命感、有责任感,所以我们的格局也更放大,我们的境界不断地升级提高。所以在企业发展的路上,我感觉到永远地充满一种生机勃勃、一种力量,推动我不断地奋斗、前进。

  我们的经济发展了,企业发展了,但是我们有一份爱心奉献社会,建桥修路,助学扶贫,每年做一些公益事业,通过我的努力、通过我的影响带动,使我们的海利人能够团结一致,朝着我们海利的百年品牌、企业的基业长青这个步伐迈进。