受疫情影响，2020年一季度GDP整体下降6.8%。虽然诸多地区已经复工复产，但随着疫情全球扩散，在外防输入、内防复发的情况下，很多企业依然面临着消费需求不足、供应链断档紧张的不利状况。

在复工后，该如何复产复效？如何最大化减少损失？如何避免组织懈怠。提升员工能力，提高生产效率呢？我所辅导的一些行业标杆企业，利用“战役飞轮”的武器，迅速凝聚员工，快速打出小胜仗，可以给到大家一定的启示。

作者：江竹兵

编辑：陈顶天

 什么是战役飞轮？

先从“绩效飞轮”说起吧。

行动教育和4N绩效经过多年的实践，把复杂的管理简化为四个基本模块：目标-措施-评估-激励，并构建出一套自我管理、循环往复的飞轮系统，即“绩效飞轮”系统。

如图所示：

目标系统，解决“干什么”问题。目标清晰了，管理就成功了一半。

措施系统，解决“怎么干”问题。有了清晰的目标，还要创新的策略方法。

评估系统，解决“干了没有，干的怎样”问题。目标清晰，方法明确，还要有检查评估。人的本性表明，人们不会做你期望的事，只会做你检查的事。

激励系统，解决“干好干坏的说法”问题。目标达成如何，干好干坏要有说法，多劳多得，少劳少得，不劳出局。

这四大系统彼此关联，循环往复，形成一套飞轮。

不论是作为企业老板，在思考年度目标策略计划时，还是中层干部在执行月度目标计划时，还是基层员工完成每天工作任务时，都可以运转飞轮进行自我管理。形成每人每天每件事，目标过程与成果的闭环管理系统。真正实现飞轮转，利润增，工资涨的效果。

但是疫情改变了我们的生活。

2020年新冠疫情爆发，企业面临两大战役：抗疫和经济。

企业一方面要做好疫情防范，另一方面要做好复工保产。如何迅速锁定目标，凝聚士气激励人心呢？我提出把“绩效飞轮”升级为“战役飞轮”模式，在做好防疫的同时迅速复工复产复效。

战役飞轮的四大真章

常言道：“危难时刻见真章”。升级版的“战役飞轮”也有着基于疫情特殊时期的四大“真章”。

第一、目标设置“短、平、快”

陈赓大将有句名言“枪声一响，计划作废了一半”。

在战时状态下，市场瞬息万变，目标的制定、分解、下达不可能像平时一样按部就班，企业面对重重困难，要迅速捕捉战机，必须要有快速反应能力，目标设置也要“短、平、快”。

所谓短平快，即不设时间跨度过长的目标，而只关注当下当前可捕捉的战机。

比如很多企业问我2020年目标怎么调整，我的回答是先不要考虑这些问题，今年疫情如何发展，海外能否控制的住，国际政治经济环境如何变化都是不可知因素，与其冥思苦想没有头绪，不如迅速做好当下的事情。

第二、措施方法“快、准、狠”

战时状态强调的是迅速决策，马上应对。

当目标锁定清楚了，要以周、日、小时为单位，快速推进各项行动计划。

我的一个客户做煤炭加工生意，在疫情期以每周50元/吨的价格往下掉，不到一个月，一吨煤炭降了200元，按一个月销量10万吨计算，销售收入一个月下滑2000万。

所以要快速抢占市场，就要以天和小时为单位作出反应，快速出货，避免压库和下滑损失。

第三、检查频率“周、日、时”

常规状态下，检查评估按部就班，有的企业以月为周期，效率太低。

在战时状态下，检查评估频率要加快，要从月缩短到周、日、小时，迅速行动后要迅速反馈，就好比电子雷达扫描一样，实时反馈信息，迅速作出决策。

检查的频率就是企业的运转效率，要超越对手，就必须快速运转。

第四、激励打出小胜仗。

战时状态，要强调团队多打小胜仗，快打小胜仗的氛围。激励要及时，要快，要迅速。要形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的组织氛围。

这次疫情，全国各地白衣天使驰援武汉，就生动反映出一方有难八方支援的团结互助精神。

如何运用战役飞轮复产复效？

在过去的一个季度，在大力防范疫情的同时，总有些标杆企业迅速行动，运用战役飞轮，迅速锁定目标，快速动员全员，打出一个又一个漂亮的小胜仗。

其反应之迅速、动作之敏捷、行动之创新，可以给我们很好的启示和借鉴。现就标杆企业一些做法分享如下：

1、全员营销战役

几乎所有的头部企业，都动员公司全体员工参与到业务的营销活动中。

仅以行动教育为例，作为一家教育培训机构，行动教育和万千线下教育实体一样，在疫情期不能复工。线下教育培训和咨询的业绩收入是0，但员工工资还是要正常支付，怎么办？

不能等靠要，要迅速行动，捕捉战机。就在2月初，行动教育高层领导即开始进行全员营销战役布局和动员，发动线上战役暨春雷2.0行动。

运用战役飞轮模式，迅速锁定目标，每周一次线上直播、突破百万学员观看、实现线上成交千万，不仅取得了非常好的战果，更是通过这场线上战役凝聚了士气，聚集了人心，同时也探索出一条新的业务增长路线。

2、极限降本战役

赚钱似针挑土，花钱似水推沙。在推进全员营销的同时，标杆企业也运用归零思维，努力把企业成本降到极致，甚至归零。

以我们的一家工业企业为例。

他们首先，运用战役飞轮，在点、线、面、体四个维度来思考成本降低，对每一个员工，每一个岗位，每一个流程，每一道工序，都开展研究讨论，邀请员工共同来制定降低成本的方法。

然后在部门和部门之间，打破沟通障碍，提高流通效率，减少沟通壁垒形成的无形成本。

再通过企业高管层面出台一系列的管理政策控制整体的经营成本，最后通过闭环重复，实现从个人、岗位、部门、企业不同层面的共同降本。

生存压力对每一家企业都是公平，但决胜的机会却只青睐有准备的企业。

3、新品研发战役

新品研发，即研发出能够一招制胜的尖刀产品。

一般企业在遇到突发事件的时候，都忙于救火，老板亲自上阵，主抓产品或者销售。

但好的企业，是通过机制、制度、流程来管理企业的，老板的个人能力在销售、人脉、管理上的一些优势已经变化成了企业的管理制度、管理方法了。

因此在这个时候，恰恰是这些头部企业的新机会。头部标杆企业抓住这个时机，研发新产品，耐心等待市场形势的变化，一旦嗅到了出击的机会，则可以快速推出新产品，占领市场。

很多时候头部企业都是做好了充分的准备，以退为进，积极做好应对各种危机的准备。

另一种极端情况，企业受疫情影响全面停工，在遭受巨大损失的同时，沉着冷静，开启新品研发战役，也是一种战时应对。

4、赋能员工

疫情期间，政府出台了一系列的机制政策来保证企业尽可能正常的运行。

许多企业采取了裁员降薪的方式来应对，而一些标杆企业，则趁此机会，低价网罗人才，同时在企业内部通过更好的赋能员工，来对冲经济下行带来的损失。

例如，原本需要5人的某岗位，现在仅需要3人就可以完成原来的工作量。一般企业考虑裁员，或勉为其难的降薪来降低企业成本，控制风险。

标杆企业则不会直接选择裁员，而是通过对富余人员的深入再培训，提高能力来提高效率，借助特殊时期，化被动为主动。

再以行动教育为例，每周二晚上导师分享和拍砖会，每周三晚上视频直播学习会，营销线每天晚上的行动夜校，学习已经成为骨子里的基因。

5、运用“战役飞轮”做好日常管理

一季度，由于疫情封锁，很多公司采取居家办公、远程办公、线上办公等工作形式，如何提高组织协同，避免工作懈怠和效率降低呢？

标杆企业运用战役飞轮模式，首先锁定周目标，并责任分解到人，到期给出成果。

其次，各责任人运用飞轮进行自我管理，每天进行运转，早上视频会议点到，通报当天工作目标，晚上视频总结，分享当天工作成果，并进行复盘，中间电话随时沟通和跟进。

每人就是一个作战单元，每天就是一个作战周期，每件事就是一个作战目标。如果说平常时期，飞轮是一个月运转一次，一周运转一次，那么战时就是每天运转一次，每人运转一次，其效率不但没有降低，反而大大提高了。